在行业下行周期，不少业务陷入 “为增长而增长” 的误区，将营收视为终极目标，却忽视了产品价值这一根本基石。实际上，营收应是价值的附属品，而非目的 —— 就像微信小程序的广告变现，需建立在一定用户规模之上，过度强调则会本末倒置。

行业下行周期，听的最多的案例就是业务要增长、要盈利，这种时候当局者往往因为没有方向，而迫于压力选择了一些蝇营狗苟的方法。

又或者是说中某些战略讨论会的时候，大家很容易会把注重点放在营收上，做着做着发现事情本身没有什么可持续性或者说困难重重。

KPI对于当局者来说是驱动力，但也是枷锁；营收对于大家来说是目的，但也是魅魔。

说这些观点的时候，我并不是主张营收不重要，相反很要重，商业行为的运转逻辑离不开资金，但营收永远只是价值的附属品，是结果而不是目的，是上层建筑而不是基石。

最经典的案例就是工具属性的微信小程序，广告是其中大多数企业会选择的一种变现途径，但这种规划基本都是在产品具备一定规模用户的时候才会去实施，这是一个很朴实简单的规律和道理，三岁小孩都明白。

但我见过一些企业会在产品具备规模之后，自身明明是工具属性，却会把广告作为单独的业务线去运营，这种组织架构的设计一般都不会有太好的结果。

工具性产品依托微信平台做广告变现，本身缺乏精细化运作的基因，过度单一的流量主模式根本不需要成立业务部门来负责。

依赖用户流量作为变现的基础，不注重产品本身价值打造，反而将业务中心放在广告营收，多多少少有点本末倒置。

其次是业务规划期，第一优先级永远是寻找价值，业务成立的可能性价值必不可少，大多数业务可能会有过稀里糊涂的成功，但没有寻找并不意味着它不存在，缺乏价值就注定不可持续，它决定了你的用户规模，市场规模，营收规模。

客群不同价值需求不同

还有一种完全相反的情况，产品本身具备一定的价值，但是变现非常困难，用户不愿意付费，一收费就流失。

这一点在工具产品和一些咨询行业非常常见，很多咨询顾问前期接单的时候可能都不好意思收费或者收费很便宜，一些工具产品也不敢做收费模式。

根本原因是在于用户群体错位和价值错位，为什么很多咨询顾问在做客群引流的时候就会吸引来白嫖党，这和你的内容、输出方式、价值观都息息相关，你无形中塑造的客群对象其实就是白嫖党。

其次是要注意价值匹配，提供的价值和用户付出的成本要对等。这一点经常很难让交易双方满意，做出误判的原因在于我们经常给所有用户画上等号，没有关注用户实际使用的频次、深度，付费模式一刀切，很自然造成了大规模的用户流失。

核心价值来源于深度用户

业务进入瓶颈期，想要寻找第二曲线做产品向外的泛化，深度用户是关键。

为什么有些产品功能越来越多，提过来的需求好像确实有一定规模的用户需要，但做了后发现效果没有想象中好或者根本起不到关键作用。

因为这些用户本质上不是深度用户，他们的角度没有规律可言，说的直白点没有深度，和业务关联度不够。我们常说如果你热爱购物，你就知道购物软件应该怎么设计；你热爱论坛，你就知道贴吧应该怎么设计；是一个道理。

但除了功能本身，深度用户的画像是不会发声的，他深层次的规律包括行业、地区、年龄、习惯、渠道等等是需要人为去发现和总结的。

这往往是更难的，有些业务依托于线下资源或者是其他因素，产品本身很难通过数据总结抽象成什么，最粗暴的办法就是走近用户，访谈调研，用数据结合细节看看有没有泛华的可能性。