在数字化转型的浪潮中，许多传统企业主开始考虑是否将业务拓展到SaaS（Software as a Service，软件即服务）领域。然而，从传统的项目制开发到SaaS产品的转型并非易事，它涉及到商业模式的根本转变、成本结构的重新评估以及市场策略的全面调整。

张总是哈尔滨一家公司的老板，在门窗行业摸爬滚打了近10年。目前拉了一个10人左右的产研团队，单独成立了一家互联网企业，通过项目制方式，已自研了两个项目，并卖给了2-3家客户（客单价3-5万），他觉得这个行业比较有前景，所以期望把两个项目做成SaaS产品，复制给全行业/全国的客户使用，期望定价是2-5万/年。

李总也是一家哈尔滨公司的老板，自己有一个食品配料厂，集生产、制造、销售于一体。目前也是自己出资创建了一个单独的软件公司，属于“车库”创业模式，在自己小区的房子里，招聘了10几人的产研团队，期望基于自己对行业的洞察与资源，打造一款SaaS产品，把它复制售卖给同行。

他们的共同点是：

• 老板懂业务，有一定资源；
• 专注于细分领域；
• 从自己的问题出发，以自己的企业为第一家客户打磨SaaS产品，期望在对应细分赛道里，完成PMF（即产品用户价值验证）和商业化。

他们所面临的问题是：

• 对互联网的研发/销售/营销认知有限；
• 对行业市场情况认知有限；
• 对SaaS的成本/融资等情况认知不足；

从做项目到做SaaS产品，不是简单的功能叠加或定价模式的差异，而是两种完全不同的商业模式，以及对应的企业组织能力。

如果张总/李总是我的朋友，可能会给他们四个建议：

建议1：先判断所属行业的市场空间是否足够？

如果是做项目，无需考虑市场空间，只要有1-2家客户的明确需求，就可以按需进行定制研发，投入产出明确，决策简单。比如客单价是5万，2家客户就是10万，组建3-5人团队，平均月薪7千，2-3个月，基本就可以不赔。如果可以再多卖1-2家，扣除一定的改动成本后，就是纯赚。

如果要做SaaS产品，则一定要提前判断所属行业的市场空间。

一般分三类市场空间：潜在总体市场（TAM）> 可服务的潜在市场（SAM）> 可获得的潜在市场（SOM）。

比如张总所在的门窗行业，有人说2022年时，市场规模可以达到9471亿（同比增长1.27%，2012年以来复合增长率10%）；也有人说市场规模是3953.22亿元（同比增长率2.96%）；甚至有人说2012年至2022年，中国门窗市场规模从3777亿元增长至超过1.2万亿元；

他们所说的都属于潜在总体市场空间，即理想情况下，你的产品或服务能够达到的最大市场容量。

但受限于地理范围、分销渠道等，你的可服务潜在市场空间，一定会更小；

再考虑到当前资源和竞争状况下的已有产品的市场占有率、渗透率等，你能够获得的实际市场份额，进一步缩小。

同理，李总所在的食品添加剂和配料行业，整体虽在不断增长（2021年销售额为1400亿元人民币，比2020年增长了9.4%）。根据中国食品工业协会的数据，从2016年到2022年，食品添加剂的销售额从1035亿元人民币增长到1441亿元人民币，年均增长率为5.7%。

结果是他们所处的行业，从潜在总体市场空间看，都属于千亿级市场规模，可考虑到可服务的潜在市场和可获得的潜在市场的话，可能就变成了亿级别的市场空间，是否还有空间容纳至少2-3家同类型的SaaS企业？

建议2：资金是否足以支撑产研/销售/运营成本（如果5年内不赚钱的话）？

除了市场空间，我们再来看SaaS产品的投入成本情况（比如研发成本、销售/营销成本、运营成本等）。

SaaS企业A成立于2002年。成立21年（即2023年）后，企业营收7.5亿，经营亏损3.68亿。其中最大开支的两部分是：销售与营销开支3.86亿，研发开始3.03亿，这二者已占当年营收的91.86%。

换句话说，企业营收10块钱，有9.18块钱都花到了销售、营销和研发产品上。如果再加上行政开支等，结果就是亏损。

我们再看另一家国内SaaS企业B，成立于2012年。

• 成立5年时（即2017年），营收2.07亿，经营亏损1.15亿。其中销售开支0.2亿，研发开支0.36亿，行政开支1.04亿，三者占总营收的77.3%；
• 成立10年后（即2022年），营收14.96亿，经营亏损5.58亿。其中销售开支8.30亿，研发开支3.12亿，行政开支2.93亿，三者占总营收的95.9%。换句话说，企业营收10块钱，其中有9.59块都花到了销售、研发和行政运营上。

如果是这种营收、亏损情况，他们的资金情况，是否足以支撑5年？

建议3：企业所在地的人才供给，是否有足以支撑做面向全国SaaS产品？

目前国内的SaaS企业，基本还是在北京、上海、深圳、广州等一线城市，人员成本高，但人才供给充沛。

如果在哈尔滨等二三线城市，人力成本相对低（一线城市的1/4，甚至1/5），可人才质量与供给，未必可有效匹配SaaS类企业的人才需求。

以SaaS企业B为例。2015年时，企业275人，年均人效29.2万（即营收/企业规模），低于行业标准40万；而到2021年人员巅峰期有4494人，现在大概1900人左右。

如果从不同岗位来看，创业前期的人才比例，可能偏产研人员，而增长期/成熟期则偏销售/营销人员。比如B企业2016年时，产研人员占比44%，销售/营销占比24%，而2023年时，产研人员降低为27%（共473人），销售/营销则增长为52%（共910人）。

如果在哈尔滨一类的二线城市，是否可以有效组建一直能打胜仗的产研队伍、销售队伍？

尤其SaaS产品销售是面向企业，面临长销售周期（半年至三年）和高成本，特别是沉没成本。这要求企业对销售人才有较高素养要求，并建立完善的培训体系，这需要企业文化和人才储备的积累。

建议4：是否明确产研边界（即哪些系统自研或采购）？

如果站在客户视角，每家SaaS企业所提供的产品“非常简单”，就只是一个网页的产品而已。

但如果站在SaaS企业视角，每款SaaS产品所需的系统建设是一个系统群——它至少包含：用户层、产品层、运营层的N个系统，而每个系统的背后，可能都是另一款SaaS产品。

他们是否有明确的系统建设框架和自研边界？

比如用户层，你需要构建自己不同端口的官网（电脑端、H5等），以及用户社区（用户中心、常见问题、资源分享、需求进度等）。

产品层，你需要构建基础的支撑系统以及主产品系统。比如用户中心系统、权限管理系统、数据分析平台、第三方对接平台等基础支撑系统，以及对应的设计管理、生产管理、采购管理、物流管理、库存管理、品质管理、财务管理等子系统。

运营层，你需要构建支撑企业正常运营的所有系统。比如人力资源管理系统（HCM）、客户管理系统（即CRM）、数据分析平台、财务系统、OA办公系统，以及产研内部所需的需求平台、客诉平台、代码管理平台、Bug管理平台、文档管理平台等。

一般情况下，你可以采购的可能都属于运营层的系统，剩下的用户层跟产品层的系统，都需要自研。这就是为什么SaaS企业的产研支出高的原因，也是常年亏损的原因之一。

综上所述，如果你是张总或李总，你还会选择转型做SaaS产品吗？

SaaS产品虽好，可不要“贪杯”。合理利用现有资源与禀赋，做能赚钱的项目，不可谓不是一个好选项——尤其是在SaaS企业普遍亏损，市场经济下行且融资困难的时候。