本文阐述了从产品路径到产品规划，再到确定需求优先级，并输出可执行的季度/半年规划的过程，作为抽象能力应用专题的终结篇。

前文确定了产品方向和规划（如下图），本文讨论如何实施产品规划，包括确定需求优先级和转化为系统能力。

产品方向是模糊的产品机会，是在产品定位、产品决胜点、企业战略综合考量下的抉择；产品路径是对产品方向的具象化表达和选择，而产品规划是对产品路径的最终表现形态。

如果没有产品路径，产品方向就是零；如果没有产品规划，产品路径就是零；如果没有落地执行，产品规划都是零。

还是以HR Saa为例。

一、如何从已知五条路径中选择最优路径？

前文我们已经输出了五条产品路径（见上图），过多路径易造成干扰。所以我们需要优先选择最优路径。

首先，HR SaaS产品服务于HR、企业决策者、业务管理者和员工。

优秀SaaS产品应最大化满足这四类角色的需求（就像电商产品的“多快好省”策略一样），但现实中存在角色利益冲突和企业资源限制，迫使产品需在不同阶段作出选择。

比如产品前期需满足HR需求，上升期要满足不同行业HR需求及企业决策者的数据需求，成熟期则面临产品同质化和竞争力问题。

我们所面临的现状就是产品成熟期的问题，即如何摆脱产品同质化而导致的低价竞争策略？

所以，我们需要摆脱路径依赖，不只是迭代HR需求，而要创造独特产品价值。如果只解决HR的日常需求，这是一种偷懒式的产品迭代策略，就像脱口秀里的谐音梗一样，太公式化、太套路化。

其次，HR SaaS产品的第一决胜点就是对不同行业/规模客户个性需求的最大满足度。所以你必须有针对性地应对策略，无论是PaaS平台，还是aPaaS低代码平台，亦或是插件化应用市场等。

同时，HR在日常使用产品过程中，对你产品的体验与感受，决定了Ta对你产品的信心指数超出预期的功能感受和想象空间，决定了Ta对你产品的向往感。所以你也必须有针对性的应对方式，可以是自动化的预警提醒，也可以是智能化的AI应用，或者是开放式协同的能力体现。

最后，确定产品路径是构建满足用户价值的基础，但并不保证用户目标的直接达成（就像从云南玉溪到北京有多个交通方式，选择取决于出行的目的）。对于成熟阶段的HR SaaS产品，选择最符合企业战略目标的路径至关重要。这意味着：

• 战略目标对齐：确保所选路径与企业的长期愿景和战略目标一致，支持企业成长和市场地位提升。
• 用户价值最大化：选择能够最大化满足用户需求和期望的路径，确保产品能够提供独特的用户价值。
• 资源优化利用：考虑企业资源的有效分配和利用，选择能够以最经济高效的方式实现目标的路径。
• 市场适应性：选择能够适应市场变化和客户需求的路径，确保产品能够持续满足市场的动态需求。 通常，我们最容易做的规划和决策，都是从1到N的，它是对过去经验的总结和复制，是最符合我们的人性的思考模型（即做最不消耗脑力的选择）。

选择产品路径时，保持现有模式服务现有用户，按现有资源决定需求迭代效率，解决已知需求，可以选择聚焦行业做系统化解决方案（路径三），聚焦用户场景做业务/数据/合规的自动化（路径一），或聚焦通用化需求解决（路径五）。

若追求创新和从0到1的创造性选择，需放弃路径依赖和思考惰性，选择新模式，如开放平台（路径二）或智能化用户/客户场景落地（路径四）。

面临既有路径和新路径的选择困境，最终选择了路径一和路径二的组合路径，即聚焦用户场景做数据自动化和开放型插件化平台。这结合了满足现有用户需求和创新发展的需要，旨在通过数据自动化提升效率，同时通过开放平台引入新功能和增强灵活性。

最后，基于需求场景和路径选择，则可得出以下产品规划。

如何把产品规划有效进行落地？

如果不深入思考和考虑落地实施，产品路径规划可能看似清晰，但实际上可能存在以下问题：

• 需求解决的实际效果：未深入分析所选路径是否能真正解决用户需求，以及解决的程度如何；
• 需求颗粒度太粗：未拆分至最小可执行需求的颗粒度，无法有效进行落地；
• 需求优先级的合理性：未根据用户价值、实施难度和资源情况合理确定需求的优先级；
• 插件能力的具体规划：未明确开放哪些插件能力，以及这些能力如何满足特定需求。 带着未回答的问题和需求是1，方案是0，而无场景，不需求的方法论，我又回到需求梳理与分析原点。

首先，按需求最小颗粒度原则，对需求场景与需求量梳理。即重新审视和深入理解用户需求，确保每个需求都与具体场景相关联，避免抽象和模糊的需求描述，并标识对应需求量。

第二，确定需求优先级。顺应产品路径一跟路径二，可以从需求量、需求阻塞度和ROI（即投入产出比）三个维度综合确认需求优先级，可以将需求分为以下类别

• P0级需求：对新产品签约或续签至关重要，或需求量显著领先，或ROI极高的需求。这些需求对业务影响最大，应优先解决。
• P1级需求：需求量高频且ROI高的需求。这些需求对用户价值和业务增长有显著贡献，应作为次优先级处理。
• P2级需求：需求量中频且ROI一般的需求。这些需求对用户有一定重要性，但不如P0和P1级紧急。
• P3级需求：需求量低频或ROI不高的需求。这些需求对用户和业务的影响较小，可在资源充裕时考虑。
• P4级需求：需求量极少，或ROI极低的需求。这些需求可能不值得投入资源解决，或在长期规划中考虑。

注意：上述图片均是节选示意图，并非全部内容

第三，确认最小可落地需求规划。即聚集解决P0跟P1级别需求，当做季度产品规划并逐步落地，而P2跟P3需求，则可当做半年度的产品规划。

从需求梳理中，确定了路径一（自动化）和路径二（插件化开放平台）具有市场潜力，表现在：

• 正常迭代需求：这两条路径能够满足正常的产品迭代需求，保持产品竞争力。
• 开放平台能力：通过开放平台，可以吸引更多研发资源协同合作，拓展产品功能和应用范围。

同时，需求分析显示这两条路径有足够的上升空间，至少可以支撑一年以上的迭代发展。因此，坚定选择这两条路径，并快速落地执行，以推动产品创新和市场拓展。

总结一下

如何把产品规划有效落地为系统能力？

第一，基于企业战略、产品定位和市场需求的平衡，分析所有可能产品路径后，选择最优路径。

第二，顺着最优产品路径，全面梳理最小颗粒度需求，并明确需求场景。

第三，从需求量、需求阻塞度和ROI（即投入产出比）三个维度综合确认需求优先级（P0最高，P4最低）。

第四，聚集P0/P1需求，确认最小可落地产品规划并落地。

最后，产品规划也是灵活的计划，最少预留约25%的调整空间以应对变化，解决那些突发的阻塞需求。

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