在团队管理中，考核是一个非常重要的环节。但不少同学做了管理后不一定会考核，毕竟可以学习的经验较少。这篇文章，我们看看作者怎么说的。

📒职场boys and girls，你见过拿岗位JD内容考核的吗？

相信大多职场人一定见过公司、上级拿岗位说明书来对员工进行考核的。（我也遇到过，当然，不是我所在的部门，是兄弟部门）

内心OS：那哪里是考核啊，那叫做不适岗！明明是岗位应该做的，还要冠以考核或者OKR管理、雏鹰成长计划、北极星计划芸芸的名义来驱动。怎么！现在工作都要哄着干了吗？到底是干活的犯了傻还是管理者脑子抽了疯？

没有具体的指标，只有概括性的岗位要求，没有明确的对单个的员工，直接是所有这个岗位的要求，这我实在看不下去了…缘木求鱼，刻舟求剑，得不到管理结果，员工也得不到激励挑战，妥妥的double kill！

🏠组织系统里面有几点基本的底层逻辑，职场人早晚要明白

战略愿景或市场目标催生组织架构，组织服务于愿景和目标

愿景或目标拆解，落到不同的岗位支撑，岗位对应具象的岗位说明书，岗位说明书是一个岗位存在的职责、权利详细的描述，岗位说明书对应固定薪资部分。

考核指标要从不同岗位抽象出来关键成功动作、优秀能力，这些点是我们想要这个岗位去触达的标的。考核不是对岗位，是对人，因为每个人的能力不同，需要提升和改善的方向不同。（考核岗位是很多团队容易进入误区的一个关键问题，组织的根本是人，不论是kpi还是okr其实都是对单个劳动力单位的管理）

上级想要什么，我们就对员工考核什么

考核指标从岗位说明中提取、从同岗位的关键成功动作中提取，考核指标对应的是一个“带宽”的区间。不同的达到区间，最终触发不同的考核奖励，这就是对赌逻辑。

原来的劳动收益假设为 1.0，通过这种方式变为 0.7～1.5的区间，都是可以的。管理者想要什么，想要每个战士往哪里提高、监控哪里，这都可以作为考核内容，但是前提是考核内容的对标和对齐（可别认为这叫做“针对人”，这叫做定向扶贫）。薪资激励模型在考核模型之上，考核作为薪资激励模型的输入。它们共同为组织这个系统服务。

目标的拆解，除了解构，还必须能够重新建构，别忘了最终的大目标

这个背后还要加入核算，不同岗位的达标点位自然会带来总体目标的变动。大目标、中目标、小目标、个人目标，环环相扣，每个人/管理者对自己的目标对赌，同时需要依赖带动下级目标的达成。

因为团队目标做了拆解，团队往往看更大的时间单元（比如：财务年或半年），下钻的小团队、小组、成员背负拆解目标（季度目标、月底、周度目标），对于拆解目标还有一种策略，就是抓大放小，比如拆解目标中的季度目标达成了，或许可以弥补某一个月度目标的缺失。（过程中虽然诞生了不同的小目标，其实这些目标不过都是实现最终目标的手段）

如果你正在成为一个leader，或者正是一个leader，不妨也想一下…