专业能力需要时间的沉淀，但认知却和年龄无关，不要让这认知障碍阻碍了你的发展。本文作者结合自身经历，和大家分享如何突破现存角色的认知障碍，实现共同成长，希望对你有所帮助。
上周在和同事聚餐的过程中，我得到“民主”、“善待下属”的标签，这也许是大家的真实感受吧，毕竟有些同事已经跟了我十年之久，对我的脾气了如指掌。
当然，这背后也许还隐藏了另外一层评价，可能就是过于仁慈，缺少杀伐决断。
我从小其实都是那种看起来很听话，其实主意挺强的人。从高中开始到现在，几乎在所有的重大选择面前，都是排除干扰，听从自己内心的选择。不过好在幸亏每次选择都还可以。
“听人劝，吃饱饭”，这是一句非常有道理的古话，但真正要做到其实是非常不容易的。能听进去别人的话是一项好的品质，特别是逆耳忠言，但最难能可贵的是能够去伪存真，明辨是非，自主决策。
说起来容易做起来难！这需要丰富的经验、需要清晰的逻辑、更需要清醒的认知。
专业能力需要时间的沉淀，但认知却和年龄无关！这是挺扎心的事实。
在职场中，我们发现有人年纪轻轻，就已经是百万高管、亿万老板。而也有人直到退休还是基层一员，月薪三千。
其实造成这样的差别，都是和认知有关。
从一名普通的程序员，到公司的中层骨干，再到公司的高管，一步步的经历让我深刻体会，我们缺的不是专业能力，不是工作经验，而是思维认知和价值观。
今天又一次站在角色变换的关口，如何突破现存角色的认知障碍，这几个「不放」，时刻给我警醒，也与大家分享。
我们每个人都要从最基层的员工开始做起，除非你有一个把挣一个亿当成小目标的爸爸。
基层的工作其实是非常单纯、单一的，很多时候需要独立完成，作为一个执行者，最基本的就是“保证完成任务！”
作为执行者，让上级领导放心，才是我们这个阶段最核心的职责。但很多执行者却常常表现出来的就是让人不放心。
近期也有同事很疑惑的跟我争论：为什么我这么努力，您依然对我不满意。
最近业务增长不错，大家努力、辛苦我是看在眼里的，有时我很心疼。
但是努力是心态，不是目标；辛苦是过程，不是结果！
我的目标是什么？我想要的结果是什么？如果这个不能准确把握，就很难让我做到放心。
千方百计的完成领导给予目标，这才是执行者应该有的责任和素质。
对于事情的是非对错，对于方向的选择，在当前角色下，你可以提出异议，但没有理由不执行，更不能对抗。
很多时候，都需要我们先完成再优化，甚至再抗议！
这是我近期才有所领悟的道理！站在管理者角度，其实你也希望你的下属是这样！
我们很多人虽然都是管理者，但是管理者其实是有层级的，有些带着管理者的标签，其实你也不必太在意。
我是从一名程序员晋升成为管理者的，刚开始是开发主管，或者小组长，其实那时候我们公司还没有专业职级的概念，初级管理岗位或许是给专业能力较好的同学的一个小小的奖赏吧。
所以，对于一线管理者来说，专业能力依然是第一位的，但是这时候你有接触管理的机会，来锻炼自己的管理能力。
其实，真正到了二线管理者的时候，你或许是部门经理，甚至某方面总监，管理能力则变成你的第一能力，这时候你不是一个人在战斗，而是带领着自己的小伙伴去获取胜利，个人成绩已经不在那么重要了。
在我毕业不到五年的时候，我成为某项业务的技术负责人，带一个技术团队做创新业务。
这是我真正从技术人员晋升为管理者的阶段。在中国职场，普遍存在专业优秀而晋升管理者的现象，你看看医院的院长，都是顶级专家；学校校长，都是顶级教育家。而管理岗位更需要的是管理能力，所以对于我们这些专业好的人来说，一下子转型管理，我们经常犯的错误就是专业领域「不放手」，对于我主要体现在以下三个方面：
团队用的开发框架是我在jfinal的基础上做了应用层上的封装，类似于一个轻量级的插件化的cms系统。
从做这个框架开始就是我一个人，为了避免其他人员参与不能理解我的思路而污染了代码，这个核心代码一直是自己维护。
成为技术管理者以后，我唯一没有放的开发任务就是这个核心框架的开发和数据库的参与设计，刚开始还没有问题，但后来随着事情越来越多，主要是投入开发的时间不可控，我一下子成了研发过程的瓶颈。
作为管理者，我们的成就是靠团队的共同努力完成，如果我们不放手，其他人又怎能有成长呢？
管理者一定要“闲”，不是说没有事做，而是要从事无巨细的细节中跳出来，空出时间去思考更加宏观，处理更加有价值有意义的事情。
这些事情也许对我们来说一下子不适应，但是所谓晋升，就是挑战自己不擅长的事情，而不是做自己擅长的事情。
管理者应该去做自己应该做的，把专业的事情放手给更专业的下属，哪怕这些即使你也很擅长！
我经常被下属“领导，领导”的这么叫着，但领导者和管理者是两个不同的概念。
管理者通常负责监管和协调组织内部的日常运作，包括安排那些有利于实现预期结果的工作和资源，并确保团队成员按计划执行任务，其主要目标是正确的做事。
领导者则着重于指引团队走向正确的方向，鼓舞和激励团队成员，并为他们提供指导。一个领导者能够激发团队成员的内在动力，使他们产生追求卓越的信念和自我驱动力，而不是简单地完成任务。
从一个管理者成长为领导者最大的掣肘我认为是「不放权」。“不放手”还只是局限在任务的分配上，领导干了下属的事，让下属不知所措。而不放权则是你该做的还得做，但你却没有决策权、自主权，还要担负着责任，承担出问题后的结果。
领导者不放权的原因可能有以下几个方面：
然而，长期不放权可能带来以下危害：
我们很多人都可能是管理者，但却很难称得上领导者，从管理者到领导者的晋升，拼的不再是管理能力而是综合素质，这里既有高超的专业技能，又有用心的职业态度；既有辉煌的职业履历，又有带领团队摧城拔寨的希望；向上有谦卑虚心之态，向下有体恤下属之意。
有领导力的管理者才能叫领导，而领导力最简单的表现就是有人愿意主动追随，因为他们相信跟着你一定能有成果。
所以，我们是不是好领导，就看有人愿不愿意追随，特别是在困境时刻，我们要善待他们，放权给他们，让他们成为你的翅膀。
罗振宇曾这样解释创业者：创业者不是指拥有一家公司，融得资准备上市的人。只要试图不断提高自己的认知，达成更新的协作，做一件前所未有的事，不管他是一个打工者还是自由职业者，不管他为了公司在打拼还是为了个人在奋斗，都称之为“创业者”。
这是一种非常宽泛的定义，我想对于创业者来说我稍微的缩小些范围，只要我们冒着风险，独立做一项未知的业务，我们因为业务成功而成就自己的，其实都是创业者。
执行者的压力来自晋升，管理者的压力来自结果，领导者的压力来自责任，而创业者的压力来自生存。
按照马斯洛需求层次，创业者永远都处在最底层，在“安全、生存”的需求上去展开的，因为创业者一定是有风险的，没有风险的过程不是创业！而这个风险就体现在：未来不可知，当前需投入！。
创业是一项投资的过程，创业者拿出自己的“钱”或者“前程”来做未来的博弈，但往往犯的错误可能是“不分钱”，特别是在不挣钱的时候，特别是对内部人。
其实这是很好理解的，创业是为了挣钱，不挣钱还要去分钱，是谁都不舍得。给外部的钱（比如供应商等）这是我们躲不掉的，但是内部自己可控，控着控着就成了小气鬼、周扒皮！
但问题是，创业者需要团队开疆拓土，又控制内部的资金、成本，搞不好这就恶性循环了。
打破这个恶性循环的根源其实老祖宗都想好了，所谓“财散人聚，财聚人散”，聪明的创业者会赚取有限的利润，会通过钱的支配来激发团队的战斗热情。
而伪创业者最大的区别就是没法克服分钱的心理障碍，不懂吃亏是福的道理，缺少长远的战略眼光。
碰到不会分钱的创业者，要远离！作为一名创业者，就要想办法分钱，挣钱了要分，不挣钱的时候也要想办法分！
我们每个人都会在职业发展过程中成长晋升，然而我们每个人的发展轨迹、发展速度都是各不相同，有人少年英才，有人老年迟暮；有人意气奋发，有人萎靡不振；有人左右逢源，有人左右为难。
很大层面上都是认知的问题，而突破认知障碍就要求我们多学习，从书上学，更要从人上学。与优秀人为伍，你早晚也会优秀！
专栏作家
菜根老谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发，擅长企业IT架构及互联网产品架构。
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