在人们的常规观念中，可能只有在市场环境好，容易拿到融资时，才能优先考虑速度而非效率，但到了市场环境不好，拿融资困难时，闪电式扩张可能就不再奏效了。但是Hoffman并不这么认为。本文总结了Hoffman在播客上的分享，希望对你有所帮助。
在这一期最新的播客中，Hoffman结合最新的环境形势，分析了如何在熊市中实现闪电式扩张，因为在人们的常规观念中，可能只有在市场环境好，容易拿到融资时，才能优先考虑速度而非效率，但到了市场环境不好，拿融资困难时，闪电式扩张可能就不再奏效了。
但Hoffman并不这么认为，同时他还谈到了优秀的创业者在熊市中应该怎么做，以及在熊市中如何选择大公司和创业公司等问题。本文主要就是对这期播客内容的总结精炼，并增加了ABZ Planning这一系统性计划的详细介绍，希望能够给大家带来帮助。
Hoffman在一开始快速回顾了一下闪电式扩张，首先是定义：在不确定的环境中，优先考虑速度而不是效率。自然而然引出的一个问题是：你如何来运用资本？无论是金融资本、人力资本还是其他资本，都优先考虑速度。
但是有人认为在熊市期间，当资本获取因为环境变化而变得困难时（资本流动性变差），资本就自然变得珍贵起来，人们会自然的觉得需要高效使用资本，因此闪电式扩张就不再那么重要了。但Hoffman认为这是不对的，因为闪电式扩张的本质速度是相对运动，这依旧是关于商业的问题。
而商业的本质在于竞争，如何在产品、服务、市场、客户体验、员工招聘和融资上竞争。而只要是竞争，速度始终是至关重要的一点。那么哪些变化会影响创业者采用闪电式扩张的方式呢？在经济衰退期，很确定的一点是你会非常在意资本资本，同时也会非常小心地计划如何花好这些资本来超越你的竞争对手。但这里核心一点依旧是明确的——超越你的竞争对手。
因此，在环境不好的时候，超越对手的方式可以是比他们活得更久，这也是很多创业者会在此期间讲的故事。但你依旧可以在此期间讲市场增长的故事，这也是投资人仍然真正想要的，活得更久只不过是无奈的选择。因此，在熊市期间，你需要做的是小心制定策略，以一种更可控的方式来搭建闪电式扩张的框架。
那么在熊市中，投资人和创业者会如何更新他们的投资理论来获得成功呢？Hoffman认为投资主题很重要的核心内容是——你所押注的世界方式是什么？世界运行的方式以及你可以通过做些什么来实现你想要的结果。
比如在互联网诞生的初期，主要方式是文件传输，不管是HTML、视频文件还是其他什么东西，都是通过搜索和门户网站的方式进行传播，这是当时的核心主题和动力源泉。到了Web2.0的时代，核心主题变成了身份以及人们的社交协同网络。比如LinkedIn的投资主题押注的就是Web2.0个人身份将会增长。人们会愿意为了自己的利益而在网络上使用真实姓名，将网络虚拟变为一种真实的生活和工作。
在LinkedIn上有一系列的商业模式，包括求职和招聘，还有其他商业模式也会随着时间推移而慢慢演变出来，这里核心的关键点在于个人和组织构成的网络关系形成了这样的一个平台。这也是LinkedIn的投资理念，结合了当前世界上发生的变化，包括技术上的趋势和专注于个人拥有他们的线上网络关系。
那么回到当下，如果你的创业公司就是改变时代的一部分，你改变了当下的投资主题，那么你需要考虑的问题是：你目前可以使用的资本是多少？为了拿到下一轮融资，你需要证明什么？你需要以多快的速度获得收入？你需要实现自由现金流吗？你需要盈利吗？在投资主题方面，你的竞争对手是以什么样的方式在叙述呢？你需要做什么来击败他们呢？
这些当然也是闪电式扩张理论的一部分：在很多重要的领域，特别是在消费互联网的网络效应中，我们称之为Glengarry Glen Ross市场，也就是赢家通吃。基于此，速度自然成为了一个关键性因素，即使在熊市中，也依旧没有改变这一本质。
这也就是为什么人们会说，在熊市期间，是创业的好机会！如果你能得到资本，你就能发展。因为你的竞争对手将会受到更大阻碍，事实也是如此，在市场低迷时创立伟大的企业比在市场繁荣时更加容易，原因就是竞争形势的变化。
进一步来说，大多数人会误以为创业公司主要的竞争对手是谷歌、微软这些大型科技巨头，实际上并不是。创业公司真正的竞争对手是其他跟它们类似的创业公司，而这些创业公司会受到资本和人才等因素的影响，这也是为什么说在熊市是创业的好时机。
因为整个投资的逻辑会发生变化，在牛市的消费互联网中，投资人通常认为市场占领是最重要的，营收这块可以之后再谈。但到了熊市，投资人会更看重你可以实现资本高效利用，获得营收，实现盈亏平衡等等。这是每个创业者应该根据市场环境来更新自己融资逻辑的地方。
这一点也体现了很多巨头的成长路径上，比如亚马逊，贝佐斯就多次将亚马逊的重心从增长转向盈利，从而证明自己有能力创造收入，来获得融资实现继续增长。这也是创业者精神的一个关键部分，成为一个无限学习者。伟大的创业者总是在不停地学习，因为竞争会变、市场会变、技术会变，从而进入市场的策略也会变，所有的这些变化都将促使你不断学习来制定对应的策略，从而更好的实现你想要的结果。
人们总喜欢说“不惜一切代价增长”，但这不是完全正确的。因为成本是商业的基本组成部分，你需要把成本花在差异化战略上，来创造一个长期有价值的企业。有时候可以用高投入的方式实现快速增长，因为这时候你考虑的是增长，但有时候你会说，我们需要最优的开支来实现增长，以便顺利活下去到下一个阶段。
这也是在熊市关注盈利的思考逻辑，比如证明你可以实现盈利的能力，投资人会愿意给你钱，甚至你可能都不再需要依赖融资来实现增长。除此之外，关注营业利润率，那么投资人可能会以更高倍数和价格来买卖你的股份。这些都是一个聪明创业者应该考虑的事情。
对于在熊市中，VC对创业公司的投资变少这件事，Hoffman认为如果你是首次创业，没有任何背景和人脉，你可能没办法获得投资，这时候你可能就需要等待市场环境更好的时候才行。但另外一方面，如果你能融到资并开始创业，这时候是你和其他潜在竞争对手形成区别最好的方式。
从人才流动上看，很多人才觉得应该回到大公司来平稳度过这一危机。但其实这也是加入一家有实力度过这一危机的创业公司的好机会，从实际结果上看，他们会产生更多的价值，因为他们可以顺利地超越竞争对手，这对于人才来说可以看做是另一种形式的投资，而熊市往往就是投资的好时机，只要能够熬过这一低谷，他们的价值将会被高度放大。
从投资逻辑上看，这也是从Beta到Alpha的转换，如果你可以顺利开始创业，获得融资，这将是一个好时机。
在对于融资这件事上，很多投资人现在会对创业者说：“我们不确定你未来还能不能融到更多的钱，你最好准备5年的runway，尽可能早地实现盈利。” 但Hoffman认为这取决于不同创业者所处的环境，不能一概而论。比如你的风险偏好水平是什么？你驾驭风险的能力怎么样？这也是ABZ Planning的重要组成部分，因为这是一个风险规划和缓冲的框架体系，来根据不同情况做出不同的决策。（ABZ Planning是Hoffman之前创立的一套适应性计划体系，在下文会有详细介绍）
比如LinkedIn创立于2002年，当时正值Dot com泡沫破灭，互联网寒冬时期，但对于Hoffman来说这是一个创业的好机会，因为Paypal的成功，他可以获得别人没办法获得的资本来做这件事。另外一方面，每个时期都会有大量的创业公司失败倒闭，这是做出正确决策的一部分，运用智能风险框架，根据你的发现和认知来调整策略。这不仅仅需要你有一个极强的信念，同时也需要驾驭风险和做出正确的决策，来穿越熊市中的重重艰难险阻。
因此，风险管理能力将会成为熊市中每个创业者最需要的能力之一。Hoffman认为熊市和牛市的一个关键区别就在于错误的代价有多大，在牛市中，创业者可以通过筹集更多资金来对错误进行调整，但在熊市中，一次错误可能就是无法挽回的致命伤，因此创业者需要更加小心。当然创业这件事情本身就是承担风险，理智的接受它，并学会驾驭它。对于创业者来说，没有风险是不可能的，但在熊市中，应该要学会更加谨慎，及时调整策略。
不过风险管理并不意味着在熊市就只能采取防御措施，一般来说在熊市期间，失败的发生率会更高，一个错误导致的成本也会更高。因此你首先可以采取防御的手段，比如顾客会减少开支，与之对应的，企业也可以减少广告的投放。
但你也可以选择进攻的方式，因为这时候你的竞争对手往往都会采取防御，而不是进攻，比如你在把钱花在广告上的时候，你会发现价格就会便宜很多，你可以用更低的成本实现快速增长。一旦你做好了防御，采取进攻就是一个明智且重要的选择，因为它可以帮助你在熊市中放大结果。
最后总结一下，如何在熊市中实现闪电式扩张的方法，一是把风险和失败的成本看的更高，二是首先关注防守，然后在总体战略上转向进攻。对于很多人来说去大公司来说可能是正确的选择，但去创业公司同样是一个很好的机会，这些都是需要思考的问题。
Hoffman最后还举了他自己在Paypal的例子，Paypal是2002年仅有的2家科技上市公司之一，为了实现这一目标，它在此期间筹集了资金，冒了很多风险，但度过难关之后，它不仅让一群人转了一大笔钱，然后这群人继续利用这些钱创建了Yelp、Youtube等等知名的公司，这也是Paypal Mafia的起源。
这里核心的一点就是当你想清楚了防御和风险管理后，要记住转向进攻和扩张，这是在熊市难得的好机会。在最后，Hoffman还提到企业家精神走出熊市的关键，因为创业者在创造人们会购买的新产品和服务，创造就业机会，然后让飞轮持续运转。
从根本上说，一旦经济开始运转，它就具有自然增长的特征，而企业家精神就是飞轮转动的马达。好的创业者需要有乐观的精神，并投入到新产品和服务的创造中，最终创造他们自己的未来。
最后来讲一讲上文提到的ABZ Planning，这是Hoffman的第一本书《The Start-Up of You》中的核心概念，在那本书中，Hoffman提到无论是创业者、公司还是个人都需要培养一种适应环境不断变化的能力，而ABZ Planning这个框架提供了一种系统性的适应方法，使得人们在追求既定目标的同时，也能在外部冲击或者意外发生时保持快速纠正的能力。顾名思义，ABZ Planing包含了A、B和Z这三类计划：
Plan A是你当下追求的主要目标，也就是准备持续投入的主题方向。对于Plan A来说，你需要有一份详细的书面计划，比如对于一家创业公司来说，这份计划书可以包含下列这些点：
很多时候大家也会提到这个词，意思就是如果Plan A没有奏效的话，你需要一些备用的方案来继续推进事情。这里有一个常见的误区是人们会把Plan A和Plan B想像成是详细的蓝图，但对于创业者来说，这是一个灾难性的错误。
实际上，创业者应该在执行过程中不断学习和调整，做Plan B的目的是不断完善你的核心目标路径，这不应该是静态的。因此，Plan B不应该只是单纯的一个计划，而是一系列备用计划。创业者应该不断问自己如果这行不通，应该怎么办，在这个过程中不断验证你的认知是否准确，如果不对，就随时调整。
在验证方法上，Hoffman认为比较好的衡量方式是采用仪表盘和数据来做定量的验证，但在有时候，直接去询问你最聪明的朋友，问他们觉得这个计划如何，会有哪些问题，这种定性的方式也可以帮助你进一步完善Plan B。
有时候，Plan B也包括了对最终目标的转变，一个典型的例子就是亚马逊从提供服务向为其他提供服务的人提供基础设施，这个Plan B就改变了最终的目标，但是却带来有史以来最有价值的变化，并且亚马逊也没有放弃Plan A。
当你持续调整Plan B，但依旧没有效果时，你就应该考虑Plan Z了。这应该是你最后一根救命稻草式的计划，这也意味着你需要从根本上改变一些东西。这里要特别注意的一点误区是，Plan Z并不是说当你创业失败，破产了，你才采取的计划，这时候已经太晚了。采取Plan Z的最佳时机在于你已经意识到过去的方式错了，但你依旧有资源来应对变化。
硅谷比较典型的Plan Z成功案例就是Stewart的故事，当时他本打算做一款大型多人在线游戏，没有成功，但游戏中的照片分享功能却流行了起来，因此他们的Plan Z就是转向照片分享，并最终了又了Flickr这款产品，并成功被收购。在此之后，他又重新回到了游戏领域，创建了Glitch这款游戏，但这款游戏依旧没有成功，但在这个过程中却发现了团队沟通交流工具这一场景，而这成为了他的有一个Plan Z，也就有了后来的Slack。
在创业这件事上，Plan Z通常意味着是你最开始并没有看清或者注意到的方向，但只要你有足够的资源，你就有机会在这场Neverending Game中获胜。
那么在如今VUCA的时代，ABZ Planning又会增加哪些原则呢？Hoffman主要提到了一是理智地管理而不是避免风险，就像上文提到的，无论你做什么，都不可能消除所有风险。如果创业者对每件事都假设最坏的情况，那这个生意肯定是不会成功的，甚至可能根本就不敢在这种环境下开始创业。
所以在当前，你必须假设会有一定程度的风险，并且学会用积极且理智地管理这种风险。这也是创业者为什么总是带有英雄主义的原因，我们需要人们愿意承担创立新企业、创造新就业机会和推出新产品以及服务所需要的风险。
第二点是学会适应，特别是在这个充满不确定和瞬息万变的时代，适应性比固定资产更重要。在《闪电式扩张》这本书中也有谈到网络和平台在推动增长和竞争优势方面具有巨大的力量，同时它们被低估的一个点就是网络和平台自身的适应性。这里最好的例子就是Airbnb的转型，Airbnb上的房东从短期旅行住宿快速转型到了长期住宿以及计划旅行，从而实现了逆势增长。
参考材料：
[1] https://greylock.com/greymatter/reid-hoffman-bear-market-blitzscaling/
[2] https://greylock.com/greymatter/reid-hoffman-abzplanning/
我在参加人人都是产品经理2022年度作者评选，希望喜欢我的文章的朋友都能来支持我一下~
点击下方链接进入我的个人参选页面，点击红心即可为我投票。
每人每天最多可投35票，投票即可获得抽奖机会，抽取书籍、人人都是产品经理纪念周边和起点课堂会员等好礼哦！
投票传送门：https://996.pm/7lK84
专栏作家
深思圈，公众号：深思圈，人人都是产品经理专栏作家。《十五个酷应用玩转树莓派》作者，连续创业者。做过教育、工具和SaaS等行业，关注出海、SaaS和AIGC领域，擅长产品、营销和增长。
本文原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议。
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。