在数字化转型的浪潮中，企业面临着一个核心问题：我们是应该以项目管理的方式去推进，还是以产品开发的思维去实现？这篇文章深入探讨了数字化转型中甲乙双方合作的新模式，分析了项目与产品思维的不同，并提出了在转型过程中如何聚焦核心目标、优化渠道选择和提升项目执行力的策略。

项目强调计划和执行，产品强调探索和迭代。

一、甲乙方的合作关系在变

数字化发展速度太快，企业的本身业务模式在变革，数字化转型需求在变革，对服务合作伙伴的能力要求也在变革，更重要的是，甲乙双方的关系也在变革。

从甲乙关系合作看，早已从简单的买卖关系，变成了共同为甲方的变革结果负责的深度共创合作关系；

乙方也不能纠结在合同上的功能list，美其名曰以功能实现了，这种优化不在范围内做这种“小乙方”；因为合作项目周期是长期的事儿，不是当下这个项目的短期合作；

甲方不应该是单独的出钱当甩手掌柜，什么责任和锅都扔给乙方，而是为了达到核心的目的和成果，一起投放自己的智慧，利用乙方的优势 ，达到最终变革的目标。

那么问题来了：

1. 如果项目没有如期交付，责任谁来承担？
2. 如果如期交付了，甲方不满意，要求反复修改，成本谁来承担？
3. 如果甲乙方都满意了，项目落地情况不满意，结果谁来承担？

貌似走到这里，进入了一条死胡同？其实这还是以甲乙方对抗的关系来看问题；如果我们跳出来甲乙方的对抗关系，从双方的合作关系入手来看。

1. 如果项目没有如期交付，责任谁来承担？

1）如果项目没有延期交付，是不是在项目的沟通过程中出现了问题？如果有问题，是什么如何导致的？是否能避免？如果双方都认为是对方的问题，那么可能这就不是一个正常的合作关系依然是对抗的关系。我们以双方合作共赢的态度和方式求得最终的结果。

双方以共赢的方式，可能对甲方来说，项目可能会延期，对乙方来说，可能有超出预算的费用。但是甲方获得是因为延期带来的项目的超预期期待值，乙方获得的是甲方的认可和后续可能持续合作的机会。如果是这种背景下的考虑，会从双发相互职责导致的结果变成双方共赢的结果；

项目总是要做的，成熟的合作关系， 从来没有非黑即白的对立论调；

OK，那从甲方乙方各自的公司的角度来看，这种方式其实是投了更多，那么对企业来说，在这个项目上投入的“学习成本”是否能变成企业的复用资产，是否敏锐的感知到此次情况，是否基于此次情况进行了后续合理的调整，是否总结复盘成了组织经验从投入的成本变成了学习的资产？这笔账，公司老板也要算一算。

2. 那如果如期交付了，中间方案都确认的功能都实现了，甲方上线后不满意，要求做各种反复修改，成本谁来承担？

如果我们站在甲乙方卖卖的关系看，乙方全责，改吧；因为甲方是出钱不验收啊，但是从乙方的角度看，方案你们都确认过了，为啥现在要返回，真的拿出确认邮件来做沟通吗？那后面的项目还想不想继续合作了呢？

一般这种情况，乙方都是会配合，在可控范围内调整；当然，在这个过程中，对乙方来说可能直接的成本就是投入增加；

那就要提前看：

• 项目报价中是否有此部分的费用空间？
• 涉及到乙方的报价策略（还是项目经验）
• 与甲方合作带来的后续合作的可能而产生的更多的利润（企业的资源复用成本）
• 以及因为和甲方合作带来的品牌效应和资源合作机会效应；

看到没？从来不是一个单独的项目影响乙方的收入。是乙方的商业模式，经验，人力安排，及资源模式，影响乙方的收入。如果企业的整体架构设计的不好，项目经理在背锅，项目成员付出更多投入，而企业老板在承担损失。

对甲方来说，是赢家吗？我们站在双方互赢的角度看，

没有单独的输，只有双方的赢。

因为企业中很多数据部门或者信息部门在做数字化的项目，这些部门在企业中其实是承担了内部乙方的责任，完成交付后的不满意有可能影响内部在公司的口碑，甚至会影响了多部门合作的配合节奏。

看到没，甲乙双方协作的方式，才是最完美的方式，不能以对抗的形式做合作，而是以深度共创的合作模式，才能达到双赢结果。

OK，如果甲方乙方都通过了。项目落地出现了问题，在跑的过程中，不顺利，没有达到预期的效果，怎么办？

这就是今天我想说的核心。

二、数字化转型项目，一定是带着产品的心态做项目。

我们要有合适的预期，我相信没有任何一家公司愿意花钱做扔一块石头看一个水花的事情。一定希望做一个雪球一样的项目，持续迭代做好产品，通过产品赋能业务，持续达到盈利。

首先，目前的市场环境背景下，一定是做减法。投入最核心的资源做最重要的事情，聚焦聚焦再聚焦。关于如何做聚焦，企业80%都做的不到位。

确定目标和范围；“用80%的精力聚焦在最核心的目标上”

这句话轻飘飘的，从任何人口中都可以说出，这句话虚晃晃的，谁都能喊出来；但是如何才算是聚焦在核心目标呢？

至少通过4个如何来做核心目标的聚焦。

我们举个例子来扒一扒：

比如在项目初期，用户招募我们认为是最重要的事情；那核心应该是不同渠道的铺设及各个渠道路径的支持。

到这里的分析完事了吗？不，刚开始。

1. 如何才算是聚焦在用户招募这件事上？如何才能做到精细化评估呢？

到这一层，我们都能认识到做减法：做渠道铺设这个点；我们的关键目标和执行目标都是找到最关键的渠道，投入最大的精力去支持好渠道；

如何找到关键渠道？

有些行业关键渠道通过行业经验是可以判断的，比如实体门店关键渠道是门店，家具行业关键渠道是设计师；现在很多新品牌是小红书等新零售渠道，高价值品类行业关键渠道可能是第三方平台的关键有效线索；

有些渠道不明的时候，需要通过多渠道的同时推送加上数据分析的快速反馈，计算渠道的投入产出比以及渠道客户的质量综合判断，才能确定优质渠道；

所以围绕渠道这个点，我们从2个维度可以梳理出来核心事件：1）多渠道中选择最重要的渠道来源，2）不同阶段关注不同渠道的优先级；

2. 如何判断渠道质量？

1）判断渠道质量我们核心来看整体模块的投入产出比。

我们通过梳理评估渠道的关键维度，及不同渠道维度权重来计算不同渠道的价值：

假设评估渠道质量，我们有以下维度

• 渠道带来的用户数
• 渠道投入单个用户成本数
• 渠道带来的用户的商业价值（用户质量可以用成交金额或转化率）
• 渠道带来的用户的质量（数字化平台还可以考虑CLV(用户全生命周期价值，有些平台带来的KOC不提供太高的成交金额但是可以影响更多的用户来平台消费，或者活跃用户可以提供更多的内容贡献等，所以客户的价值不单单是成交金额，可以考虑多个维度）

等；

3. 如何计算各个维度的数据及评估权重或打分

渠道带来的用户数：

• 记录每个渠道带来的新增用户数。
• 打分：根据用户数的多少进行打分。例如，我们可以将用户数最多的渠道设为最高分，其他渠道根据用户数占最多用户数渠道的比例来打分。

渠道带来的用户的商业价值：

• 选择指标：选择反映商业价值的指标，如GMV、CPS等。
• 计算得分：根据每个渠道的商业指标表现来打分。例如，可以计算每个渠道的转化率，转化率最高的渠道得分最高。

渠道投入单个用户成本数：

• 收集数据：记录每个渠道的投入成本，包括广告费用、人力成本等。
• 计算得分：使用公式计算成本得分，例如，可以计算每个渠道的获客成本（CAC），即总成本除以获得的客户数量。成本越低的渠道，成本得分越高。

渠道带来的用户的质量：

• 确定关键行为：如果我们确定用户的高留存为高质量用户，根据用户行为与留存率的关系，找出高度相关的行为，如分享次数、收藏数等。
• 计算得分：根据用户触发关键行为的比例来打分。例如，如果一个渠道的用户中有较高比例触发了关键行为，那么这个渠道的行为得分就高。

通过上述的拆解过程，可以计算出不同渠道的质量。

所以你看，在选择合适的渠道这件事上，我们是可以投入很多精力，精细化做好的。

4. 如何才算是对重要渠道的支持到位？

渠道支持到位，也可以通过精细化方式梳理出方案；针对不同角色提供功能性基础支持、反馈性支持、成就感支持、奖励支持；

功能性支持

首先围绕关键角色提供全流程服务支持：比如我们需要销售人员地推来实现关键渠道引流：

渠道支持流程梳理：数字化产品经理需要与业务方一起梳理更顺畅的邀约流程；比如提供专属邀约码，提供邀约成功反馈，提供关键数据统计；小闭环服务功能；

渠道角色为了能实现更好效果的辅助需求；若渠道需要通过比如“诱饵钩子”来邀约用户，那数字化产品经理需要设计钩子流程，满足此渠道的邀约流程；

举个非常简单的例子，如果一个零售行业的客服经理邀约客户加入私域流量平台时，需要用一个优惠券吸引用户。如何通过渠道券提供一个完整的、体验良好的邀约流程？这就是我们需要看考虑的闭环流程；

反馈性支持

用户体验最核心的原则之一就是反馈；邀约人员发出动作执行后，后续的结果如何？反馈性是能刺激其继续行动的动力；我们可以通过结果反馈、统计数据反馈、排行榜反馈等形式提供必要的闭环服务；

成就感及奖励支持

同反馈性支持一样，如何激励渠道支持人员的持续动力，是需要数字产品经理考虑的关键点；适当的物质激励和成就感激励，是最核心的动力，在项目落地之前，不单单要考虑功能性设计，流程制度的设计也需要提前考虑好，并设计在整个落地流程中。

通过上面的精细化拆解，相信大家对”投入8%的精力在核心目标上”的理解会更深一步。

说了一堆，最后补充 一句，企业数字化转型，业务和技术要双向奔赴。。