产品定位是企业做产品的关键问题之一，定位不清会导致滞销、无人使用等一系列的后果，甚至影响公司的生存。本文从市场、竞争、产品三个角度分析了产品定位不清的现象、问题及解决思路，希望能帮助产品经理明确产品定位，提高产品的市场竞争力。
本文主要讨论产品定位不清的现象、问题和解决思路，并从市场、竞争、产品三个主要视角来分析。之所以选择这3个视角，是因为产品定位的关键就在于选准细分市场、明确竞争对手和竞争策略、基于自身优势打造不易复制的竞争力并引领行业演进方向。
前两部分主要为了铺垫，想直奔主题看核心观点，可以直接跳至第三部分。
在市场层面，通常表现为缺乏明确的主客户群体，什么客户都想做；销售团队很难快速、清晰的向客户讲明产品主要价值和亮点；产品缺乏议价权，容易被客户或竞争对手压价，不得不低价竞争。
在竞争层面，通常表现为缺乏独特的、不可复制的竞争优势；产品竞争分析困难，面对特定竞争对手经常处于劣势；跟不上行业发展趋势，落后于竞争对手和市场需求。
在产品层面，通常表现为功能泛而不精，缺乏技术深度或特定业务场景满足度不高；产品缺乏清晰的未来发展方向和规划，开发走一步看一步；产品功能使用逻辑不清，用户找功能困难。
思考一下，以上这些现象，你所负责的产品遇到了哪些？
在市场层面，可以帮助销售更精准的找到目标客户，提高项目机会点有效性，专注成交率高的客户；有利于内外部宣传推广，帮助销售更容易传达、客户更容易理解产品亮点。
在竞争层面，可以通过差异化避免低价竞争和完全劣势，更易于面对不同竞争对手制定清晰的竞争策略打法，塑造自身特定领域领导者角色。
在产品层面，可以有助于明确产品演进方向，更合理的配置研发资源，增加产品业务深度、广度、场景贴合度。
做产品定位就像布局一场战役，目的是为了在战场上取得胜利。不能漫无目的分散兵力、全线出击，得有战略目标，知道哪里攻、哪里守。要借助自身优势、集中兵力、找到适合自己的局部战场，打击敌人薄弱点来获得胜利。用教员的战略理论来讲，是“伤其十指不如断其一指”。
回到产品上来说，做产品定位目的是成为特定细分市场的TOP1。需要结合市场、竞争对手及自身优势，明确主打细分市场、优化资源配置、寻找差异化、打造不易复制的竞争力，以获取在目标市场更高的竞争胜率和更多的市场份额。
选市场、看对手、找优势，这三者并不孤立，而是相互作用的。但为了方便讨论，下文仍会分开来谈。
找细分市场最好的方法可能是结合自身以往成功项目、客户群、市场数据做总结了，常见的市场细分维度如：垂直行业、企业规模、细分业务领域、使用业务部门、客户技术成熟度等。细分维度并不是单一的，也可能是多维度组合。
再结合常见竞争对手，总结竞争对手相对难以改变的劣势点，寻找自身相对不易被复制的优势点。然后确定初步的细分市场，并在商业活动中不断验证、定期回顾评估、调整市场定位。
如果新进入一个市场，需要分析市场已有竞争对手。结合自身优势，避开跟强大、成熟的对手直接竞争，寻找被对手忽视或对手优势并不太强的细分市场。然后在市场中不断验证，持续迭代，在打磨产品的同时寻找差异化优势。
所谓自身优势，必然是跟竞争对手对比产生的，所以首先需要清晰的罗列出常见的、主要的竞争对手，然后寻找差异。
寻找差异有两种方法：一是多听听客户怎么说，借助客户视角来寻找差异和优势；二是通过信息收集和竞争对比，分析跟竞争对手的相同和不同，在不同中找差异化优势，在相同中弥补明显劣势、寻找相对优势。
每家企业都有自己独特的DNA，它可能是源于创始人的资源、风格等，也可能是组织模式、历史客群等，企业的独特基因中往往容易找到相对差异化优势。比如，小企业产品规划灵活度高、历史包袱小，可以快速的响应客户需求和市场变化；小企业人力成本低，定制化服务能力、集成能力、综合成本等相比大厂有明显优势；长期深耕网络设备的厂商，有大量网络客群、大量网络服务专家、深厚的网络经验积累和网络品牌优势，聚焦网络运维市场，仍比不计成本投入综合运维（IT+CT）市场的一线互联网大厂有优势。
资源配置一定要围绕特定市场客户需求、产品竞争力类型（见本系列篇一）、和自身相对优势来做，要基于别人无法轻易复制的某些优势和特定客群、场景的需要，彰显出自身的独特性，给客户购买的理由和信心。
在策略上，优先追求技术和业务深度。
若自身能力有限制，则可以追求细分市场客户场景贴合度。
若仍有难度，可以尝试追求业务场景广度。但需要注意，即使打广度，也应该有所偏重，要有自己的拳头产品或功能，明确自己的主业务和边缘业务。在主业务上重点投入，在边缘业务上以最低投入、基本满足为原则。
做资源配置决策时，可以问自己一些问题，客户凭什么选我们？这样决策能不能让产品业务价值比竞争对手更高？能不能给客户多些理由选择我们？
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