瑞幸咖啡凭借其独特的“品运合一”模式，在短短几年内实现了从低谷到高速增长的华丽转身，成为咖啡市场的现象级品牌。本文将深入剖析瑞幸“品运合一”模式的核心逻辑，探讨其如何通过整合品牌营销与用户运营，实现降本提效、精准自动化营销以及精细化用户服务。

前几天看杨飞（瑞幸首席增长官）的一个访谈文章，他讲到瑞幸一个发展模式，叫做“品运合一”，就是把品牌营销和用户运营两块工作整合打通起来。

这个模式让瑞幸在低谷期留存了用户，并且保持了持续快速的增长，是驱动用户增长最重要引擎之一。

我一听，就非常兴奋，因为这个模式正是这几年我帮企业做的“消费者数字化”运营，把品牌营销和用户运营打通整合，也是我希望帮助企业达到的目的。

以前企业总讲“品效合一”，想法真没错，但发现很空很难，因为缺少抓手啊。

而“品运合一”正是这个抓手。

因为品牌广告，营销它负责曝光，搞流量，但是流量来了要转化，一次转不成功，还得二次转化，购买一次，还得想办法让他买第2次，怎么办？这就要通过用户运营。所以实现“品运合一”的模式，效果就非常明显。

文章中，杨飞他说了3点：

第一，可以降低成本。传统的市场营销部是一个花钱部门，而用户运营是一个赚钱部门，二者结合后，会让品牌营销的钱花得更有效率，知道把钱花在哪里更有效果；

第二，能提高流量转化效率。市场营销是增加流量，用户运营是做流量转化，合在一起后营销能为运营提供保障，运营能为营销保障转化结果，二者形成了流量的闭环；

第三，“品运合一”增加了用户运营的方式，提高了用户运营的可控性。

他总结的很精辟和精准。

“品运合一”绝对是一条很高明，很领先的，未来致胜的增长策略。

因为有了”品运合一”，有了用户数据，就可以深挖用户需求，分析用户画像，就可以给用户提供好产品，以及个性化精细化服务。同时因为有用户数据，他们实现了90%的营销动作自动化，并且是基于用户喜好的精准的自动化发券，自动化推新品。他们能根据不同城市气温和天气的影响，给用户推送不同冷热的咖啡。

这里就不展开讲了，总之”品运合一”之后，真正推动实现降本提效，精准自动化营销，精细化用户服务等等。

2024年，据估计瑞幸的营收可以突破300亿，一家2017年成立，短短7年时间从0干到300亿，这是怎么样的增长速度啊。

星巴克中国在中国深耕30年，2023年才226亿啊。难怪瑞幸CEO郭谨一说，“在世界咖啡市场，中国是捡钱的市场”。当然可能“捡钱”也只是瑞幸吧。

这里的成功，“品运合一”模式功不可没！

讲到这里，我想说什么？

我强烈建议老板们，CMO们扔掉什么“品效合一”，“品销合一”，这些都是美好的愿望，但是抛开用户运营谈品效（销）就是空谈。

企业现在要做的，就是像瑞幸学习，发展“品运合一”模式。

不过说实话，要做到“品运合一”，绝大多数企业会有困难，非常难。

但是你早晚要做，不做，你早晚被对手干死。”品效合一”就是现在讲的，难而正确的事情。

我想，瑞幸如果不是杨飞牵头来做，恐怕也做不成，因为这是一项很大的创新。

它有两个地方非常难，不是吓唬大家，是我遇到过，分享给大家早做准备：

第一、组织变革难。

因为一般公司，市场营销部和用户运营部（有些叫会员部）是2个老大，两个山头啊，各有各的人，各有各的利益啊。你说合并在一起，谁管谁，谁服谁。即便公司强行合并了，也不排除两个派系，貌合神离，私下各自下绊子。你别以为我瞎说的，阴谋论啊。

我过去做咨询，服务都是几十亿，百亿公司，部门间内斗见的太多了，很多时候还拿我们顾问当”屠龙刀“呢。

我真不是开玩笑，凡是在大公司职场混的，懂得人，都懂我在讲什么。

所以，公司想推“品运合一”，不是老板说干就能干好的。要看牵头的人是谁，否则两个利益部门，光合并就要拉扯好久，弄不好两败俱伤，影响公司发展。所以，组织变革，谁当老大，品牌营销和用户运营能顺利融合，这就是一大难题。

第二，效果追溯和指标考核难。

两块合并了，叫做增长部门。以前搞品牌营销的人怎么考核，以前是只花钱，不背增长的，现在个人考核指标是什么，这关系工资奖金啊，工作复杂和难度啊。谁不想走老路，少干活轻指标多拿钱，这么一整谁受得了。所以每个人的工作内容，考核指标重新设计吧。

还有，品牌搞流量，用户运营转化流量，请问咋么跟踪转化效果。

比如市场营销策划了一场活动，用户领了券，多少直接去门店核销了，又多少进了了社群，通过社群运营转到门店核销了。也许还有一部分，在社群里没用券，直接消费了。

这每个环节的数据，转化率，你能不能跟踪到，如果没有？这个时候市场营销和用户运营的人怎么评估效果，又得撕逼大战，因为没有数据来证明他们各自的成绩啊。

但是瑞幸可以，它几乎是全链路的数字化消费。对一般企业这又是一大难题。我们还不去谈“品运合一”这块的专业问题，光组织和效果跟踪就够难的。

当然，难归难，只瑞幸的基础比你好。但是“品运合一”是所有零售品牌的必经之路，是未来的核心竞争力。

回到瑞幸的“品运合一”，不得不说它在中国是一个创新的增长模式，它也做到了极致。在”品运合一“的模式下，瑞幸的私域也做得非常成功，但是，这种成功并不是传统意义上我们对私域成功的定义，销售了多少咖啡，沉淀了多少用户，发了多少券。而是从战略层，认知层，系统层，瑞幸如何保持可持续增长 能力的成功。

今天大家先学习瑞幸的“品运合一”增长模式，它本质上也是消费者数字化运营，它一定是更高维的竞争力。