对于创新来说，没有前车成功之鉴，要在谜团中不断摸索。所以需要理性评估方案，规避风险，或者挖掘出我们都没有想到的坑。那么，如何规避失败方案呢？本文作者对此进行了分析，一起来看一下吧。

你有没有这样的经历，按照标准的产品研发流程，从发现需求，到定义问题，到设计方案，内部同步沟通，最后开发测试上线。整套走下来上线后，发现：

• 方案彻底失败
• 消极声音多，客户反馈不满意

问题出在哪？

我们常说，创新需要管理失败，规避风险。你有的可能只是一把斧头，却要面对一头巨象一般的新市场和新需求，去打造，甚至重塑。

对于创新来说，没有前车成功之鉴，要在谜团中不断摸索。所以不要做可能会全盘皆输的事情。不要孤注一掷、铤而走险。相反，要把赌注押在那些胜算较大、能带来巨大价值的事情上。

所以，我们面对的一个关键的课题是：如何理性评估方案，规避风险，或者挖掘出我们都没有想到的坑。

我们来看一个迪士尼的反面案例：

迪士尼过去在南加利福尼亚州、佛罗里达州和东京启动了主题公园的项目，都很成功。它的第四个选址是在巴黎郊区，长期以来这个项目带来的都是一场灾难。在头两年里，他们损失了将近 10 亿美元。为什么公司在另外三个项目上能够取得巨大成功，而在这个项目上却错得如此离谱呢？

后来人们才发现，最初的计划是根据假设制订出来的，如假设每天可能有多少游客总数，每个游客来了会停留多长时间之类的。这些设想都是根据轴心区附近规划中的公园人口密度多少，以及气候类型、收入水平和其他因素等来做预测的。这个规划假设这里每年有 1100 万游客。在其他项目中，迪士尼客人平均逗留 3 天。他们的计算模式便是用 1100 万乘以 3，于是设想出每年有 3300 万“游客逗留”。并且，迪士尼还据此建立了配套的酒店和基础设施。

然而在巴黎，人们发现，第一年的确有接近 1100 万游客参观迪士尼，但是，平均每个游客逗留的时间只有一天。

这是为什么呢？

在其他公园，迪士尼建了 45 个游乐设施，因此人们可以开心地玩 3 天，但是巴黎的迪士尼乐园只设计了 15 个游乐设施，人们在一天之内就能玩遍所有设施。

由于某个人无意中做了个假设：假设巴黎迪士尼乐园和建在其他地方的迪士尼乐园一样大小，并由此得到了这个数据，方案设计人员甚至连问都没有问一下：“如果这个假设成立，最重要的条件是什么？怎样跟踪落实？”。如果有人这样做了，那么也许很早以前做规划时，他们就能发现这个问题。没有人知道如果只有 15 个游乐设施，人们是否还会在那里逗留 3 天，也没有人对此提出疑问。如果事先预料到了，在开始阶段就应该紧急叫停，从而减少损失。

01 「发现－驱动计划」帮你做出最佳选择

有个工具可以帮助你测试你的方案是不是有效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简·麦克米伦和瑞塔·麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现一驱动计划”，即哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效。

当你以产品的角色提议方案，或者以评委的角色，评估企业方案/项目方案/产品方案的时候，你需要要求列出一张清单，写上当初做预测时所根据的假设，然后问该小组成员：“如果要达到方案上写的目标，必须证明哪些假设为真？”并请他们依照重要性和不确定性列出这些假设。写清楚哪些假设重要，哪些假设没有那么重要。

比如我希望客户接受更先进、更数字化的某个方案。那么前提假设有如下：

1. 客户某个特定部门（target user）有对应的KPI/目标（重要）
2. 客户需要安装我们的设备
3. 客户需要提供安装位置的准确信息，以确保我们提供的建议真实有效
4. 客户可能需要说服另外一个部门使用我们的工具（买和用的人，可能不一致），并且该部门在现有工具的情况下，需要愿意接受额外一个新工具带来的学习成本和使用麻烦（重要 &风险高）
5. 在使用新工具后，业务改善提升 5%，但是依赖使用者真正使用才能反馈出来（重要 &风险高）

如果这些假设均无法实现，那么你需要在方案实施之前考虑，还是实施之后再考虑？只有了解了所有潜在假设的相对重要性，才能确保你真的评估了该项目的风险，确定其可行性是高的，再投入资源和时间。

02 具体方法

1. 列出假设条件，进行测试和商讨

比如根据上面我们列出的假设，我们可以对不同的内容进行不同方式的测试：

这个方法可以帮你理性地理清楚前置条件，规避风险，降低方案失败的可能性。它也可以使我们的战略不会偏离轨道很远，使团队成员关注到要实现这个数据，哪些才是真正重要的。如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。

2. 向专家组寻求建议

除了列出方案的前提假设以外，如何规避“我不知道我不知道（有哪些前置条件）”的窘境。

桥水基金创始人 Ray Dailo 在《原则》中建议我们：影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。这两个障碍让你难以客观地看到你和你所处环境的真相，

所以你需要向周围的专家组，最大限度地征求他人的帮助来作出最佳决策。在乔布斯的密室中，你会发现，专家委员会包括了：

密室里面除了乔布斯，斯科特，还有亨利（iOS 高级副总裁），格雷格·克里斯蒂（人机界面负责人），巴斯·奥尔丁（HI 团队设计师）一起坐在沙发上，这些人组成了软件开发的真正的核心圈子。版本评审时，他们是仅有的史蒂夫希望坐在自己身边给予建议、提供咨询和进行思维碰撞的人。他们参与了 iPhone 的评审过程，现在又轮到了iPad。这里的每一个人都通过不断提出有助于改进产品的反馈意见，成功地获得并坐稳了现在的位置。

——《创意选择》

如何寻找可信的人。较可信的观点可能出自以下两种人：

1. 至少曾经三次成功解救过相关问题
2. 对所得结论的因果关系分析很有道理（可能没有经验，但要看他分析的逻辑）

要比较一下，与你存在分歧的人是否比你更有可信度。如果你的可信度较低，你就要像某个学生一样虚心请教，保持开放心态，以问问题为主，以便了解经验更丰富的人所讲的逻辑。如果你的可信度较高，你的角色更像老师，要以阐述观点和回答问题为主。如果你们二者的可信度在伯仲之间，你应当平等，理性地进行交流。

在沟通的过程中，需要注意你的沟通方式应该要让对方觉得，你是在试图理解。你应该提问而不是作出陈述，以平心静气的方式进行讨论，并鼓励对方也这么做。记住，你不是在争论，而是在开放的探求事实。你要保持理性，并期待对方也保持理性。如果你冷静，平等对待对方，尊重对方，效果就会好得多。

专家组的关键是你要对花时间干什么，和谁花这时间进行排序。很多人都会和你产生分歧，但你不应该考虑所有人的观点。跟任何人都头脑开放不一定有好处，你应该花时间和你能找到的最可信的人探讨观点。

如果你们发现讨论陷入僵局，就商定一个你们都尊重的人，让他帮着主持讨论。最没有成效的方式是你在自己脑子里试图把事情想明白（这是大多数人的倾向），或者在讨论收效已不断减少的情况下继续浪费时间。

03 总结

我们都想方案落地后收获客户的好评，让产品职业充满幸福感，但是却总是在走得太远后才意识到做出的选择达不到自己期望的结果，「发现-驱动计划」就能帮你避免这种事情的发生。

从事某项工作前，仔细地列出还有哪些事是需要别人来澄清或提供的，以便能完全达到预期，问问自己：“要成功完成这项任务，先要验证哪些假设条件是真实的？”把这些假设条件列出来，想想它们是不是可控的。

同时向你周围的专家组寻求建议，有效识别自己的思维盲区。找到自己没有考虑到的前置风险点。

做好一个产品方案/企业方案/项目方案，需要我们花更多的时间在前期的准备工作上。

参考资料：

《你要如何衡量你的人生》克莱顿·克里斯坦森

《原则》瑞·达利欧