作者通过亲身经历和案例分析，揭示了商业模式不仅是一个利益交换的循环图，更是一个多方共赢的价值共生体系。

还记得大二的时候，就在看一本书叫《商业模式新生代》，依稀记得那本书像是画册，每页纸都特别厚，很多图，看起来很快，但是真的理解了多少，现在回想起来可能不到5%。

最近在业务里接触了一些实实在在的案例和CEO视角，想汇总输出一下对商业模式的理解，希望一年后回过头来看会觉得自己真傻逼。

觉得自己傻逼的速度=迭代自己的速度。

1.

目前我所理解的商业模式，就像一个生物学里的循环图，是一个由“主链条+分支+循环流动方式“所串起来的利益交换模型。

搭建商业模式的时候，起点是手里有什么资源（现金流也是资源的一种，因为可以用来再次投入交易中产生新的资源）；下一步是，这个资源在下游能被谁需要、上游有哪些供给方；再下一步，使用这些资源完成交易的过程中产出了什么副产物能作用于其他主体。

比如很典型的互联网的模式，以我曾经工作过的新浪微博作为例子，免费提供新闻基建和娱乐内容给用户，用户多起来之后，就可以把用户量作为一个资源，这个资源是广告主所需要的，而过程中又产出了用户讨论和点击等行为，这些数据资产作为这个主链条的副产物，又可以沉淀下来作为副产物比如一个数据平台或者包装成一个IP资源卖出去。

2.

在选下游应用的时候，要考虑往哪个方向选能让这个资源的价值最大化。要么下游需求足够强烈足够痛；要么下游的利润足够高，有更强的付费能力

关键是，多方共同获益，形成一个完整的生态，这个生态运转起来之后，生态里的链条和参与者都要有利可图。

最实在的道理，做生意要本分。

做好员工、带好团队也是这样，先思考对方需要什么、怎么让对方获益，最终才能自己顺带拿到想要的东西。

3.

好的商业模式一定是能利用时间和规模效应作为复利的杠杆的。

这句话意味着，在思考模式的时候，还需要思考几个问题：

已经投入的成本，如何多次复用利用规模效应摊薄固定成本，降低单项目的边际成本。

在思考这件事的时候，需要把时间这个因素一起考量进来，因为很多事情可能短期看是亏本的，但是一旦规模效应起来之后、或者有了壁垒之后，可以反复利用这个壁垒来赚更大的钱、或者在一个方面亏钱但是亏的钱在另一个方面能完全赚回这部分损失还能盈利（举个例子，当下的品牌费用能减少未来产品被推着创新的费用、比如线上的投入能让品牌未来更好进入线下 而线下的利润结构非常健康）。

比如那天在深圳出差，coco park里的洗手间贴了一个带有全棉时代logo的小贴士，意思是如果女生特殊时期有需求可以找前台，其实这个小关怀已经很常见了，但是这个logo体现的正是规模效应带来的复利。

为什么全棉时代愿意和coco park合作让这个洗手间的小贴牌作为广告载体之一，是因为coco park在深圳足够多，品牌方谈一次合作可以触达到的人群足够广泛。

而从coco park的视角，前期的固定成本投入一定是大的，但是规模起来了之后，拉长时间线来看就会有新的变现模式。

以及说像我现在做的出海业务，在全球选择国家市场作为战场的优先级的时候就要考虑更远的布局，比如这一步走完之后，下一步对另一个市场的复利是怎么样的，是不是当下的投入未来可以复用、是不是当下的短期投入能减少未来的更多的投入损失。

“循环图” 的本质：不止 “利益交换”，更是 “价值共生”。