在当今竞争激烈的市场中，制定一个成功的产品开发战略至关重要。本文将为您介绍产品开发战略的几个关键战略性支柱，并探讨产品开发战略与NPI的联系，帮助您在产品开发过程中获得竞争优势。
产品开发是一个动态变化的过程。虽然几乎每家公司都开发新产品或服务，但不同公司的新产品推出流程却大不相同。变量包括行业、产品类型、创新量、材料、供应链考虑因素、关键组件、上市时间限制和劳动力成本。
以下是成功的产品开发战略的五个支柱。没有适合每个人的正确答案–选择与您的业务相符的答案并从那里开始：
创新驱动策略包括提供最好的产品或服务，并决定是否收费或采用快速追随者的方法。
例如谷歌（Google）的新产品开发策略往往是技术创新驱动的。谷歌押注于技术创新“以大方式解决大问题”。这是一种以市场为导向的方法，因为谷歌倾向于为每个人发展市场，这使谷歌成为市场领导者。谷歌还针对增长而不是收入进行优化。谷歌的产品开发战略着眼长远；这是一家一直处于市场领先地位的公司的典型特征。
定价驱动策略涉及采用溢价或价值定价方法来塑造竞争力和盈利能力，同时考虑客户偏好和市场动态。
宜家的新品开发战略是注重低成本和稳定的质量水平。大量的可互换零件需要广泛的全球供应链。最初，该公司向供应商出租设备并提供培训以确保质量。后来，当它成为一个国际品牌时，它重组了供应链，以管理供应商数量庞大且地理分散的情况。凭借其在供应链管理方面的核心能力，宜家可以推行产品差异化战略，为任何家庭提供家具。宜家还致力于可持续设计原则。其产品战略依赖于其无与伦比的供应链驱动的智能设计。
上市时间策略的重点是率先将优质产品推向市场，强调速度和高效的流程以获得竞争优势。
Netflix 以独有提供的产品战略，最大限度地提高采用率和保留率。作为世界上最大的流媒体服务。Netflix 的核心服务是订阅，包括无限制地访问内容。其产品战略强调利润增长。每月保留率是一个关键指标。它越来越注重提供高质量的原创内容，以将眼球固定在屏幕上。Netflix 依赖于一个强大、值得信赖的品牌，承诺“让电影享受变得简单”。其强大的品牌、易用性和个性化是竞争对手难以复制的。
以市场/客户为导向的战略利用客户洞察和竞争定位来推动业务决策，确保客户满意度并培育独特的市场优势。
可口可乐的产品战略完全取决于顾客的声音。
“如果我们拥抱消费者的发展方向，我们的品牌就会蓬勃发展，我们的系统也会继续发展。这是我们前进的方向。”可口可乐总裁兼首席运营官詹姆斯·昆西 (James Quincey) 在 2017 年表示。可口可乐已完全关注消费者以及他们对饮料的需求。例如，随着消费者口味的变化，他们倾向于选择含糖量较低的产品，可口可乐也随之改变。
近年来，可口可乐根据消费者需求推出了新产品，从果汁到椰子水，再到有机茶。消费者想要有好处的饮料。有些人呼吁比经典的可口可乐罐装更小、更方便的包装。可口可乐的策略是继续倾听顾客的声音并做出回应。
平台驱动战略通过内部方法优化灵活性、成本和规模，利用平台创建无缝集成、协作和创新。
苹果是平台化产品开发战略的一个领先实例。他们将顶层战略与产品开发流程联系起来。这家科技巨头往往是产品驱动的。苹果公司创造产品，然后为它们寻找市场。史蒂夫·乔布斯有句名言：顾客并不总是知道他们想要什么。苹果公司坚信客户会为优质产品支付溢价，并且倾向于专注于优化现有产品。苹果依赖于品牌忠诚度，并乐于让竞争对手通过与苹果竞争的低价产品来控制市场。
产品开发战略与NPI有何关系？
产品开发战略是公司战略的一个子集。它通过设定目标和资金决策来确定新产品开发的方向。产品开发战略的目标是通过将产品置于尽可能最佳的位置来推动销售增长、收入和利润等业务目标，从而获得竞争优势。
产品开发战略使产品组织能够创造一系列创新产品，从而参与竞争、取悦客户并提供令人信服的价值主张。新产品开发通常被纳入产品开发战略中，以强调创新并支持多元化（包括特定于新产品的开发步骤）。对于创业公司来说，产品开发可能令人望而生畏，因此他们的产品战略应该非常简单，并且以无需大量投资即可将新概念推向市场为导向。能够快速迭代是关键。
虽然几乎每家公司都开发新产品或服务，但不同公司的新产品推出流程却大不相同。变量包括行业、产品类型、创新量、材料、供应链考虑因素、关键组件、上市时间限制和劳动力成本。
高效且有效的新产品推出流程结构使组织能够按时、按预算交付优质新产品。它包括以下要素：
几乎在任何团队环境中，明确定义的角色和职责都可以实现更好的沟通和协作。预先定义角色可以减少重复工作和返工的风险和成本，同时为更有效地解决问题提供机会。
由于任何新产品推出流程的目标都是提高组织按时、按预算交付优质产品的能力，因此质量、成本和交付目标成为 NPI 流程的关键要素是有道理的。
新产品推出流程的真正测试是其可扩展性，因为最终，任何 NPI 工作的目标都是优化整个组织的新产品开发，有时是在组织的供应商和制造商生态系统内优化新产品开发。
在管理大型组织的新产品推出时，创建标准化模板和工具来记录 NPI 流程可以鼓励协调和知识共享。有效的知识共享有助于组织不断进步，从而实现更大的创新和创造性的问题解决。
有效的新产品推出流程的关键要素与精益原则的关键要素密切相关。一些最相关的精益原则包括：
上述传统的六步流程是您在教科书上读到并在培训视频中看到的既定流程。其中一些过程可能有五个步骤，甚至七八个步骤，但基本思想是相同的。这是 1985 年最先进的产品开发。但当今快速变化的市场、快速变化的技术和敏捷的团队需要精益方法。
我们建议从瀑布式和敏捷中汲取元素来创建现代开发产品流程。这样，您就可以充分利用这两个系统的优势。我们还建议您采用快速且简单的升级流程。这与罗伯特·库珀（Robert Cooper）形成了鲜明对比，罗伯特·库珀历来主张采用一系列固定的阶段和审查。
这种新方法是有一个最小可行流程（Minimum Viable Process）：足够的流程，但绝不太多。首先我们简单地认识到任何产品开发过程都可以归结为两个需求：
冗长、繁重的审查，团队必须每隔几周或几个月证明其继续存在的合理性，这会造成太多的官僚主义，并让团队缺乏灵活性。它使高级管理层在整个过程中成为客户。此外，虽然传统阶段和门方法的拥护者承认产品开发是一项迭代活动，但他们继续尝试使其适合顺序、线性方案。
最小可行流程方法涉及到思维上微妙但重要的改变。虽然阶段和门方法包含一系列连续步骤，但最小可行流程认识到流程的每个部分都有许多同时和迭代完成的活动。该团队没有完成一套严格的可交付成果，而是与高级管理层进行了三项检查，以表明该概念是合理的，市场与最终产品之间存在契合，并且一切都已为产品发布做好了准备。这些检查表明持续投资是必要的。
以边界条件管控
团队并没有预先设定团队必须满足才能通过审查的可交付成果和结果，而是在整个过程中不断确认它满足定义项目的一组广泛参数。通常，这些关键交付成果是在产品开发咨询活动中确定的，其中导入和修改最佳实践以适应您的独特情况。如果满足这些参数，管理层就应该让团队自行其事；如果没有满足他们的要求，那么团队需要一个精益升级流程来通知高级管理层并回到正轨。
这是它的工作原理。在项目开始时，可能是在有了产品创意之后但在公司投入大量资金之前，开发团队和高级管理团队就项目的关键参数达成了一致，例如：
这些参数必须有一个团队不得超过的定量阈值，如下图所示。我们将这些定量参数称为边界条件（ boundary conditions）。这种方法意味着团队已经做了足够的功课来准确设置这些参数并使它们定量。
精益新品开发流程-边界条件管控
一旦团队和管理层同意这些边界条件，团队就可以自行降低与满足每个条件相关的风险。如果团队看起来正在实现其目标，那么管理层就不会干预。
在最小可行流程中，没有对一组预制的可交付成果进行严格的审查。这些审查被整个过程中的三项检查所取代，开发团队满足管理层的需要，以确保其投资受到保护。该团队通过展示开发团队正在降低每个可以想象的类别的风险（市场风险、技术风险、竞争风险等）来证明这种持续投资的可行性。
如果在任何时候——而不仅仅是在预定的“关点”——团队认为它将无法实现一个或多个边界条件（称为“边界突破”），那么开发情况会通知高级管理团队，然后就会出现以下情况：称为“越界评审（Out-of-Bounds Review）”的升级过程。
在这样的审查中，团队就他们预期的边界条件突破进行交流。该团队还提出了边界破坏的解决方案。如果管理团队同意这个解决方案，那么他们就会批准它，并且团队在此基础上继续前进。如果管理团队不同意提议的解决方案，则随后召开面对面会议，所有利益相关者将协商新的边界条件。然后团队将根据这个新规范继续工作。此类审查应在几天或一周内进行，而不是几周或几个月。
将每个阶段或步骤的最终结果视为产品发布。在这个三阶段计划中，每个步骤都是更大的发布计划中的一个元素。
凭借这种思维方式，敏捷方法与三步最小可行流程相结合，创建了一种混合方法，该方法结合了老式基于里程碑、阶段和关口流程的最佳元素以及更灵活、精益的方法。例如，对于每个项目，开发团队和高级管理层应为三个阶段制定一套退出标准，即团队继续进入下一阶段所需的“必备条件”，与他们建立的边界条件保持一致。
为了将最小可行流程与敏捷方法联系起来，开发团队可以将每个退出标准与特定的冲刺迭代联系起来。例如，为了退出产品/市场契合阶段，管理和开发团队可能决定他们需要映射开发团队对其他团队的依赖关系。它可能会将这张地图的创建与冲刺联系起来，计划在冲刺1结束时手头有依赖关系图，在冲刺2结束时获得详细的预算，并在冲刺2结束时获得清晰的利润潜力声明。冲刺3现代、精益的产品开发流程。
老式的连续阶段和门流程往往采用一刀切的方法来开发新产品。他们为项目设置了一系列严格的里程碑，无论这些里程碑是否适用于手头的项目。在最小可行流程中，项目只有其所需的里程碑。
例如，如果您正在对现有应用程序进行渐进式改进，则可能无需演示概念契合度。如果您现有的产品取得了成功，那么您就已经证明了该概念以及产品/市场契合度。这样的项目可能只需要团队和管理层之间进行一次检查。
如果没有增加价值，就没有必要进行三次签到——如果没有理由进行三次，那么当然也没有理由进行五次！事实上，进行三次登记可能会增加浪费和官僚主义，从而降低价值。仅具有对您的项目有意义的里程碑。
根据开发团队和高级管理层为项目定义的一组总体边界条件来定义每次签入的退出标准。这种方法与仅需要 3 次签入的最小可行流程相结合，可实现例外管理。这意味着只有当团队看起来要违反一个或多个边界条件时，管理层才会进行干预。
这种例外管理方法是开发新产品的精益方法。与上述三步最小可行流程相结合，它确保公司具有管理层做出良好投资决策所需的可预测性和流程质量，同时还确保团队将大部分时间花在降低风险和增加产品价值上客户真正关心的。
这就是最小可行流程的全部内容。称之为“金发姑娘方法”：让流程恰到好处。流程不会太少而导致混乱，但流程也不会分散团队最重要的优先事项：创造让客户满意并满足业务目标的产品。
老J总结：建立边界条件加上越界审查可以减少官僚主义和文书工作。
NPI新产品推出（New Product introduction）是一种精益的新产品开发方法，可以快速解决问题。最重要的是，它保持了管理团队对其投资的信心，同时指导开发团队通过制定一组明确的目标参数来不断降低风险。
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