华为作为全球领先的企业，其流程管理体系的成功实践为众多企业提供了宝贵的借鉴。本文将深入解密华为流程管理体系的底层逻辑，探讨华为如何通过独特的流程框架设计，打破部门壁垒，提升客户满意度，并实现高效的组织运作。

这几天，我在升级给客户讲解流程架构设计的课件。

借这个机会我把流程架构的顶层框架该如何设计，结合华为的做法，以及我在甲乙方多年的实战，从本质上掰开揉碎，详细给大家分享一下。

并且详细解释，我为什么推崇华为的流程框架；核心原因是它是对准战场，对准客户，从流程上真正做到“以客户为中心”。

01 目前常用的四大流程框架

目前有四大常用的流程框架。请参考下图：

一是，APQC（美国生产力与质量中心）的OS流程框架，它把企业的流程分为“运营类、支持类”两类。

二是，华为、IBM都采用的OES流程框架，它把企业的流程分为“运营类、使能类、支持类”

三类，见下图。

三是，POS流程框架，它把企业的流程分为“规划类、运营类、支持类”三类。这类流程，从很多企业的组织架构上就能体现出来。比如，有些企业设置了战略中心、几大业务BG、人力中台、财务中台等。

四是，POES流程框架，它把企业的流程分为“规划类、运营类、使能类、支持类”四类。采用这类流程框架的企业，其实是类似华为把POS或OS流程框架中的运营类流程，按照内部客户、外部客户进行了拆分。

02 OS流程框架的局限

APQC的OS流程框架，非常中规中矩，体现不出现在倡导的以客户为中心的理念。

它跟波特价值链的思路很相似，是以企业的内部活动为中心，没有重点考虑，如何提升客户的满意度，如何通过提升服务客户，来实现企业的回报。

波特价值链的核心内容，请见下图。

波特价值链中的主要活动，基本和APQC的运营类流程相对应，而支持活动基本和支持类流程相对应。

可以说波特价值链，就是一个简版的OS流程框架。它同样体现不了以客户为中心，甚至体现不出“以商机为中心”。

所以，APQC的OS流程框架的局限，也是华为OES流程框架的高明之处。

03 拆解华为流程框架的底层逻辑

华为的OES流程框架就摆在那里，为什么我要用“解密”这个词呢？

是噱头？是为了吸引眼球？是故弄玄虚？

当然不是。

因为，很多人是“知其然，而不知其所以然”。

甚至，没有想过权威机构APQC有OS流程框架，为什么华为还要自创一个OES框架？

很多企业天天喊，以客户为中心，但是真正做事儿的时候，内部面临一道道部门墙，严重内耗，大家都急功近利的关注自己的眼前利益；甚至还做出了不少伤害客户的事儿。

这样的以客户为中心，天天把嘴喊破皮，也落实不下去。如果做到公司内部拧成一股绳，实现“以商机为中心”，也是烧高香了。

解决这个问题，把“以客户为中心”落到实处，也是华为OES流程框架的底层逻辑，它体现出了“以客户为中心”的宗旨。

华为把APQC的运营流程，拆分成“运营流程、使能流程”。

拆分后华为把“IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到解决）”，这四支面向外部客户价值实现的流程，全部留在了运营流程。

而把诸如OTD（订单到交付）、ISC（集成供应链）、MCR（管理客户关系）这些支撑外部客户价值实现的流程，以及面向内部客户的流程，归入了使能流程。

通过这种拆分，突出客户界面上流程的重要性，同时有助于在客户界面上建设流程型组织，打破部门墙，提高流程执行效率，实现真正的“以客户为中心”。

通过这种拆分，把服务外部客户、服务内部客户的流程分开，让运营流程真正对准战场，对准客户。

04 华为的流程框架能照搬吗

不要盲目学习华为，也不要盲目黑华为。

每家企业如同树叶一样，都是独一无二的。

但是，学习成功者的成功之处，结合自己企业实际情况，走出自己的成功之路，是非常必要的。

因此，有很多企业，在APQC和华为流程框架的基础上，演进出了POS、POES两种流程架构。

从我个人的倾向来讲，也倾向于把战略流程划分在规划类中。因为它是引领企业如何做正确的事儿，而运营类流程是如何正确的做事儿。把它放到支持类流程中，显然有点儿降低了战略规划的地位。

如上，就是借如何做流程框架这事儿，把华为流程管理体系的底层逻辑给大家分析、解密以下。

让大家知其然，知其所以然。并且，不盲目，融贯东西，汇天下精华为我所用。