自去年以来，SaaS圈最大的转变是重视现金流健康、重视精细经营。其中，商业化无疑成为了公司正常运转的一大关键抉择。那么，当中有个核心问题：谁应该是商业化的第一责任人？本文对此展开分析，一起来看看吧。

从去年起，SaaS圈最大的转变是重视现金流健康、重视精细经营。其中，无论是初创公司的商业化进程，还是成熟公司的第二个商业化产品，稍有不慎都会造成公司出现重大现金流风险、甚至整体失败。

正好我这两年接触了好几个商业化项目，特别是成熟公司的新SaaS产品商业化，今天为大家做做总结。

与公司中有固定流程的工作很不相同，商业化工作存在不同团队与客户间的强交互，有很多情况需要既有套路性原则、又有灵活的智慧。例如，在现实中大家常常遇到的窘境有：

• 产品团队与销售团队互相埋怨，争执是产品不成熟还是Sales价值传递不到位？
• 面对早期客户的需求，无法分辨真伪，不得已一概都做，结果产品体验很差
• 靠堆人完成早期实施工作，误以为产品已经成熟
• 产品还没打磨好，销售团队就开始扩张，产品成熟速度反而更慢
• ……

这中间有个核心问题，谁应该是商业化的第一责任人？

如果这是创业公司第一个产品，创始人自然是商业化的第一责任人。但对于公司尝试的某个新产品，大家往往会纠结该由产品经理/技术负责人负责商业化（GTM，Go To Market），还是应该由懂销售的Sales一把手负责？这里不外乎三个可选项：

一、第一责任人的三个选择

第一种情况：Sales负责。

很多人认为：有的产品经理或技术负责人缺少商业感觉，搞不定商务环节，怎么能让他们负责商业化呢？所以在一个新产品走向市场的过程中，往往是能与客户顺畅沟通、签到单子的销售同学负责。

这种情况下，销售负责人会大量拜访客户，而产品经理负责陪访、负责接需求。为了签前几个客户，销售同学不得不答应为客户做很多功能。

这样做的结果是，我们会做出和市场上竞品很像的产品。这是由于客户在驾驶马车时，并无法构想出“汽车”会是什么样子。ToB客户更是很难跳出自己每天的工作场景，抽象出下一代产品的样子。

只有产品经理中的高手能够完成这件工作。

当然，也有人说，做一个新产品，第一步就是学习/抄袭竞品。但在我心里觉得没有创新、与市场上既有产品功能大量重复的产品是没有意义的。

我的视频号里有一次讲到“产品的灵魂”，很受大家关注。做新产品在功能方面应该有这样的三条原则：

1、完成客户业务场景的最小闭环（这里需要借鉴市场上的已有产品）

2、拥有自己的特色功能，形成差异化优势（最好能够与公司既有优势能力相关，而非单薄的功能）

3、逐渐形成上文说的“产品的灵魂”。只有想清楚我们的产品能提供怎样的独特价值、如何创新地帮客户解决问题，并且能长期坚持、取舍有度，产品才有灵魂。

你觉得销售负责人能够胜任这项工作吗？

第二种情况：共同负责 —— 产品的事情产品经理负责、销售的事情Sales负责。

这时候出现的情况就更尴尬了：Sales在外面见客户，把需求带回来给产品经理；产品经理就是接需求的，在家自己拍脑子判断；最后每次发版后发现新版本根本不符合客户的需要。

也有产品经理陪同Sales拜访客户频率很高，但如果没有明确的商业化责任人，不善言辞的产研同学与强势的销售同学往往不能达到良好协同：

要么是产品同学无条件让步，产品丧失前后一致的价值逻辑

要么是双方互相无法说服——到底是直接做这个客户要求的功能，还是设法引导客户采用业内更有效率的“最佳实践”？

说到底，团队没有灵魂人物，产品当然也不会有“灵魂”。

第三种情况，由产品经理负责（本文推荐的方式)。

只有这个产品的PM（Product Manager，产品经理）才有机会真正看清诸多客户要求背后的真正的需求、安排好各个功能上线的先后顺序，以及在产品设计、开发、测试、实施、服务各方面的资源分配。

大家会有质疑：产品经理商务能力不行，签不到单子如何商业化？

—— 其实不用“商务能力”签到的单子，才是质量更好的单子。

早期能否找到的几个“对的”客户，决定了产品能否少走弯路。我带过规模很大的销售团队，所以见过大量签“错”的单子。Sales承诺了无法实现的价值、客户被我们Sales的执着打动而买单、客户看到产品宣传没考虑自身情况就冲动购买……这些都不是“对的”客户。

反而是木讷、羞于表达的产品技术同学，能够本本分分地介绍产品功能和可以帮到客户的关键点，令得客户完全因为产品价值而买单，这样才是难而正确的做法。

早期能签到客户就可以了。至于拜访推进效率、折扣把控，这些都不是最关键的。

而打磨“销售SOP“（Standard Operating Procedure，标准操作流程），当然是销售同学的任务。但在早期还不涉及。

此外，也可以找有业务管理能力的销售管理者辅助商业化负责人。但谁为主、谁为副，应该非常清晰。

大家可能觉得两人协同就好，为什么还要分主、副？其实这里有非常大的不同。只有PM（产品经理）才能够从产品角度出发解决客户的问题；也只有PM真正掌握了新产品诞生的始末、了解隐藏的价值和未来方向设定。而且这个价值及设定还很模糊，往往无法在当时就用语言描述清楚。

从产品价值出发，还是从业绩出发？我们在起点就已经决定了新业务的成败。

所以，商业化的第一责任人应该是懂产品未来的产品经理。

二、对商业化负责人的要求

商业化负责人可以不擅长销售，但作为决定公司未来、甚至生死的关键人，一定是有很多要求的。

我简单列一下，也欢迎大家补充：

• 热情、高投入和坚定
• 对目标客户的业务有深刻理解
• 有做SaaS产品的套路
• 善于独立思考
• 领导力

现实世界中人无完人，如何找到合适的人选？

首先，热情靠激发。

CEO需要与商业化负责人深度沟通，也需要做足激励设计。这个激励应该更多是远期的，而非短期目标的达成。

其次，CEO们往往会纠结：应该找一个懂客户业务的，还是懂产品套路的人？

我认为行业背景、对客户业务有深度理解和独特思考会更重要。产品套路可以学习、营销经验可以短期培养，但对目标客户业务的认知却是需要5年、8年的浸润才能形成的。商业化负责人可能每天都需要做几个、甚至十几个决策，如果Ta不能理解公司给出的抽象目标，往往就会跑偏。

第三，业务第一，管理为业务服务。

所以管理能力在这个阶段也不是最重要的。但毕竟商业化需要一个小团队，负责人的领导力是必须具备的。小团队Leader的领导力也不复杂，简单讲就是：客观公正+勤于沟通，并不要求长袖善舞，能把大家团结起来为一个目标努力。