和标准产品相比，定制项目的逻辑是有所差异的，那么对于产品经理来说，如果不得不去交付定制项目，应该怎么办呢？

我的一个朋友，是一家赛道头部SaaS公司的产品VP。

上周，他突然给我发消息，说最近做项目濒临崩溃，已主动提出离职。

一天之内，公司安排了三次离职面谈，CEO也专程飞过来劝他，但是仍然改变不了他的决心。

他说，虽然还没有开始找工作，但是提完离职后，心情一下就舒坦多了。

无独有偶，另一位产品总监朋友也给我说：他也在被定制项目折磨。

其实这两位朋友所在的公司，都是标准的SaaS公司。无奈这两年环境不太景气，SaaS公司也不得不接定制项目来维持现金流。

然而，和标准产品相比，定制项目却有完全不同的逻辑。

比如，项目刚开始的时候，客户没有紧迫感；可随着离上线时间越来越近，客户突然急了。

然后就是无休止的扯皮。

如果这种情况没有改善，恐怕这位总监朋友离辞职也不远了。

那为什么定制项目这么可怕，能把一家知名公司的产品VP给逼辞职呢？我觉得有4个核心原因。

首先，定制项目的本质就是“卖期货”。

在软件公司做产品的同学都知道，客户在购买系统之前，其实都是有系统演示，甚至是试用环节的。

特别是产品试用，可以让客户直观感受到产品与业务的匹配度，从而最大程度上避免购买风险。

但是定制项目卖的是解决方案，说白了就是一个期货，但这个期货能不能完全达到客户预期呢？

实事求是的讲，99.9%都达不到。

从客观上讲，每家企业的业务都是不一样的，哪怕软件公司经验再丰富，也无法完全预判客户的需求。

从主观上讲，现在竞争这么激烈，销售同学为了拿下订单，肯定也不愿意谈得太细，生怕节外生枝。

也就是说，客户以为“自己能得到的东西”和软件公司以为“自己要交付的东西”其实存在很大差异。

而这个差异，最终是需要交付团队去弥补的，这就会导致非常大的交付压力。

定制项目另一个可怕之处在于“定制项目的核心不是交付价值，而是控制成本”。

定制商业模式的核心，其实就是项目合同。

项目合同的特点，就是合同金额是相对固定的，项目周期也是相对固定的，而且由于竞争激烈，合同金额和项目周期都被压缩到了极致。

在这种情况下，如果要盈利，唯一的办法就是控制成本。

但是，定制项目本来就是“交付期货”，随着项目的推行，客户的需求只会越来越多，这就意味着项目交付的压力也越来越大。

特别是公司承接的定制项目太多，人才不足以支撑，产品负责人就不得不成为救火队员到处补位，压力之大可想而知。

而我的那位产品VP朋友，正是在这种压力下提出了离职。

“把成本控制到极致”还带来另一个问题，那就是产品经理不再思考产品价值，而是只要“用户能接受”，就怎么简单怎么来，怎么快怎么来。

这就会把产品经理变成一个“原型仔”，不再去深入思考业务，而是屈服于用户并不一定合理的需求，交付并没有太大价值的功能。

长此以往，产品经理也会怀疑自己的价值，进而对工作产生厌倦。

最后，比“做定制项目”更可怕的，是“让产品经理做定制项目”。

产品经理一直以来接受的方法论，都是“用优质的产品去解决客户的痛点”。

然而，定制项目的方法论其实是“用最低的成本去满足合同的最低要求”。

也就是说，从专业角度来看，产品经理当然可以去交付定制项目；但是从方法论角度来看，让产品经理去做定制项目，其实是一种错配。

那么，面对这种困境，我们应该怎么办呢？

首先，我建议CEO们严格区隔“产品部门”和“交付部门”。

让产品经理专注于做自己最擅长事情：设计标准产品。再单独设置岗位来交付定制项目。

有些公司担心严格区隔会导致资源浪费，其实不区隔更会导致协同混乱、团队疲于奔命。

明面上的成本看起来降低了，暗地里的成本肯定是大大提高了。

那么对于产品经理来说，如果不得不去交付定制项目，应该怎么办呢？

给大家三个建议。

首先，大家一定要具备一定的项目管理思维，这可以大大提升我们的工作效率，降低项目的风险。

核心是三点：

1. 干系人管理
2. 需求管理
3. 计划管理

干系人管理就是一定要尽早梳理项目的利益相关者，包括项目的发起人、系统使用部门的领导等等。

能否满足干系人的诉求，在很大程度上决定了项目的成败。

需求管理的核心是风险控制。因为大部分定制项目出问题，都是客户需求超出了项目交付能力。

需求管理的关键就是不留死角。

项目一开始，甚至项目开始之前，我们就要开始全面的梳理需求，然后抓住一切机会和用户讨论和确认每一个需求细节。

特别是20%核心需求的细节。

计划管理这个就不说了，凡事预则立，不预则废。

定制项目的项目周期往往被压缩到了极致，有前瞻性的计划管理可以最大程度上避免时间和资源浪费。

除了具备项目思维，作为产品经理，还要切记“不能屈服于项目压力”。

一个只会根据用户需求画原型的产品经理，是不可能得到用户尊重的；一个只会画原型的产品经理，是注定没有前途的。

不管项目进度压力再大，我们也要搞清楚用户需求的本质，并且尽可能设计出能真正解决客户问题的方案。

同时，其实很多标准产品都是从定制项目里面长出来的，甚至很多成功的SaaS公司都是源于一个小小的定制项目。

所以，不摆烂，也会让我们找到新的机会。

当然了，很多产品经理身不由己：为了保证项目盈利，公司会要求产品经理“忽悠”客户，从而让客户放弃有价值的需求，接受没有价值的方案。

如果你频繁的面对这种情况，那么我会告诉你：可以另谋高就了。