在AI人工智能浪潮下，在技术颠覆、业务转型的影响下，人才的价值和存在应该如何定义？在本篇文章里，作者尝试结合跨境电商产业中发生的一些故事来讨论相关问题，一起来看一下作者的解读。

最近很多人跟小猫说，AI时代来了，人的价值还有啥呢？跨境电商这个行业，作为出了名的重运营、重执行的行业，几乎是全靠人力堆的，现在一方面是技术的颠覆，一方面是业务的转型，在这个过程中，人的变量就变得很大。

一直对这个方面很多感想，但这个话题真的很大，总感觉说不清楚，今天尝试写写，希望大家多多交流。

在深入分析之前，先说几个真实的故事，我觉得很有代表性。

01

最近几个老板都跟我说，公司招不到人很头疼，我说现在不是各个大厂都在裁员吗，应该更好招啊，然后他们几乎无一例外地说：不要大厂出来的，只会花架子不会落地。

然后几个大厂出来的朋友跟我说，现在工作很难找，我说要不去小公司看看，他们也几乎无一例外地说：不想去小公司，压力大风险还高。

这说明了第一个现象：大公司和小公司在人才组织、管理甚至连经营模式上都出现了巨大的分化，现在大小公司仿佛进入了平行世界，各干各的。

为什么呢？因为大公司需要的技能是管理汇报，定KPI，拆解SOP，然后保证执行到位，需要的人才是好的监工和好的螺丝钉，但是小公司需要的是灵活适配，恨不得独当一面都不够，得独当三面才行。大公司的人到了小公司，往往会觉得乱糟糟没章法，小公司的人到了大公司，往往会觉得太死板没进展。

对很多人来说，以前那种只要大厂出来小公司抢着要的局面不再有了，现在是大小公司二选一了，如果你现在从大厂出来，就要做好再也回不去的准备。这也是为什么大厂出来的人几乎都还是继续换一个大厂卷，但很少去小公司。

02

见到几个曾经还是非常有干劲的大厂骨干，都是在某个阶段做出了一些成绩的，但最近都比较消沉，毕竟这块业务也没啥发展了，现在是疲于应付各种内卷，但是也没有更好的去处，只能先苟着。

然后见到几个小公司非常激情一看就是“卷王”的骨干，公司属于发展期业务还可以，他们跟我说，自己在小公司主要是因为背景差了点，现在就要拼命努力追赶，希望过几年能通过工作经验进入大厂“上岸”。

这说明了第二个现象：大厂里面的主力人才已经过了价值全盛时期，并且从心态上已经对所谓“大厂光环”祛魅了。但大厂对于那些以前进不了大厂的人还是有很有光环效应的，小公司里比较能干的人，如果有合适的机会，还是会想去大点的公司，所以在大小公司薪水差不多的情况下，大公司还是有更强的雇主品牌。

所以temu一旦开出市场三五倍的薪水，还是有很强的虹吸效应的，只要财大气粗就可以把很多“卷王“捞出来。

这就是为什么很多小公司都不愿意培养员工，因为要么就培养不出来，要么真培养出来大概率最后都是给别人做贡献了。所以大部分小公司更愿意找一堆流水的工具人也想不考虑所谓“团队”问题。

03

有个老板做现金流生意比较成功，想谋求进一步发展，希望引入一些比较先进的人才，于是别人给他介绍了各种high profile的人，名校毕业，资深高管等等，他也很愿意这些人来。

但到了谈offer的时候，发现虽然人家可能薪水没要的那么夸张，但都把自己定位为“合伙人”，不能是打工的。因为别人觉得，我来这么一个小公司就是要对业务有一定掌控的，如果来你这还是打工有什么意义呢？

但这个老板就觉得，这业务是我们自己摸爬滚打打下的江山，泥里趟的时候你也没参与，现在找你来就是当职业经理人的，谈钱好说，但掌控权绝对一点不能放。

这个老板就跟我说，感觉现在是管理型人才太多，但实际上管理是以业务为基础的。但现在市场上没那么多好业务了，很多这种管理人才手里没有自己的业务，就要到处找别人的业务去管理。

但问题是，中国本身其实没有一个很健全的职业经理人文化，特别是对于股份、分红这些机制一直很模糊，近些年更是出现各种纠纷。所以公司要引入这种半路出家的高管，基本都不知道咋处理。

这说明了第三个现象：管理型人才所需要的业务基础开始出现动摇，管理的重要性逐渐给业务让路。但问题是这两者本来是先有鸡还是先有蛋的存在，以往那种业务发展太快急需管理的状态，现在变成了管理人要到处去找业务做，高层次人才的焦虑是肉眼可见的。

04

某公司要裁员，给部门下了指标，要求缩减预算xx元。部门中层看了一下，这个金额正好是自己的年包，也是他下面三个小朋友加起来的总包。

上面的意思很明显：要么裁掉你自己，要么裁掉你下面所有人。裁掉自己，可以拿一笔还比较丰厚的赔偿；裁掉小朋友，自己能保住，但以后要自己一个人干三个小朋友的活。

此人自觉此处没啥前途，手头也比较宽裕，于是选择自己拿赔偿走人，下面小朋友对他感恩戴德。

裁员名单出来，发现这个职级里只有他一个选择了裁自己，其他人都选择了裁掉下面人。于是前同事常常跟他诉苦，没想到辛辛苦苦好多年，一夜回到解放前，现在又开始干小朋友的活了，而且还是三倍的。

而更惨的是他下面那三个小朋友，因为现在中层自己下面都没人了，所以所有人都想把杂活推给这唯三个小朋友，小朋友从一个领导变成了n个领导，每天累死累活。

这说明第四个现象：以前那种只要到了管理层就进保险箱的思路也过时了。甚至某种程度上，除了管理没有别的一技之长的管理层比下层更危险。

但是大部分中层正是上有老下有小的年纪，确实已经没劲再去做一些杂事了，怎么办呢？可能只有等AI了吧。

写了这么多，终于开始正题：现在的人才到底在哪？

其实不光是跨境电商，这个问题也适用于几乎所有行业：啥样的才叫人才？

所谓人才体系，其实无外乎那几个模块：招聘、管理、考核。但是说起来每个板块都是学问。

一，招聘的困局。

招聘选人往往是问题的开始。

以前小猫一直觉得，电商是最难组建团队的行业之一，主要原因是门槛太低，但凡真有点牛逼的人都可以自己做，但现在小猫感觉，其实不止是跨境电商，几乎各个行业都是一流人才自己干，二流人才服务商，三流人才打基础工。

但是问题是所有老板都想招一流人才来打工，但是又不是每个人都可以像字节和拼多多一样拿钱砸的，这就导致一个神奇的现象，有朋友总结为：花果山常年招聘齐天大圣，丐帮常年招聘萧锋。

很多老板跟我抱怨，招不到好人，我说你去哪招人？他说boss直聘。我就问他：你觉得一流的人才会在boss直聘找工作吗？我不是说招聘软件一定不可能招到牛人，但从软件里招人成功的概率就跟软件相亲成功率差不多，只要你肯沙里淘金肯定是有的，但概率绝对不会很高，同时你还得会筛选。

如果说找人还可以用HR批量操作，那么筛人就更是一个大难题：找个懂业务的HR可能比招人本身还难，如果一个老板每天要面试10个人，那么一定会累死。

所以有的老板会去各种行业活动招人，还有的直接自己做自媒体吸引一些人，这样Inbound的质量会稍好一些，但还是逃不过要筛选的问题。

筛选的核心是人才的判断，什么才是人才？

从前有个老板跟我说，提升公司人才结构，招了多少大厂名校留学生，高级人才确实是聪明好用，结果后来没过多久跟我说，还是准备换成大专生。当然一方面确实是没钱了，另一方面是觉得性价比还是不高。

一开始我还觉得这老板太激进，但后来我理解了，老板大部分都是白手起家奋斗出来的，恨不得员工也是拼命工作不是睡公司就是睡仓库的，留学生普遍没吃过大苦，很多都是今天喝咖啡明天出去玩的，肯定不能让老板满意。

但是反过来说，这些留学生的优势有没有发挥出来呢？比如审美优势或者学习能力，海外沟通能力或者外语水平，这些要怎么判断，应该放在什么地方，或者怎么才能把他们的上进心激发出来，又是一个问题。

还有老板抱怨说，感觉螺丝钉只能做一些最基础的工作，想让他们稍微负担一点业务指标或者增添一些新的工作内容，就会各种出问题，没有办法提升。外部招聘怕水土不服，内部培养又感觉不是那块料，所以很烦恼。

我说那你有问过员工的真实心理吗？开展新业务时你有一套比较完整的培训体系和晋升机制吗？你能在螺丝钉里把那些比较有潜力的挑出来吗？

一个公司就跟一个社会一样，一定有人是在混日子，有人想更上层楼，还有人看着是在混日子，但实则可能是因为他的工作效率别人高，还有人看着很鸡血，但实则可能是做样子给领导看。关键在于你怎么判断和挑选。

特别是在如今的社会环境下，自媒体到处充斥着各种“面试问题标准答案“、“00后整顿职场”的内容，要筛选出有能力、有动力，还有学习精神的员工，确实是难上加难了。

其实招人如同找对象，人很难改变一个人，不能既要又要还要。但是具体在一个岗位上要什么不要什么，用什么样优点的人就要接受什么样缺点，这个才是最难的。

这些东西老板自己都未必能想明白，指望靠HR明白就更难了。

二，组织架构的玄学。

如果说2019年最火的词，“组织架构”一定有一席之地。

“组织架构”从何而来？正如许多互联网黑话一样，公司人多了就必须分层级，层级多了就必须做管理，“组织架构”将一个体系建立清楚，公司内部各个部门可以各司其职。最火的时候，你可以看到从大公司到小公司，一律都在讨论“组织管理问题”，恨不得把字节美团那套奉为圣经来学习。

但这个词为什么现在说的人很少了？

因为业务越来越难做了，在业务高速发展的时候，核心在于保证机器内部不出问题，但在业务本身出现困难的时候，如何把业务做起来比如何把人管好更重要。

一般来说，大公司人才分位三等，上层决策，中层管理，基层劳动力。上层是操作系统，要么是创始团队，要么是强力资源，一般不会动摇。

基层劳动力是齿轮，严丝合缝把活干好就行。而中层是润滑油，保证下面的齿轮可以丝滑运转。所以现在很多人说中层最好干掉，因为活有人干就行，招月薪5000的替掉月薪一万五的，其实就业岗位还更多了。

但是基层也很危险，因为以后有AI了。如果有一天连齿轮也不需要了，那么所谓“组织架构”可能就真的变成管理各种程序了。

对于很多职位来说，“管理能力“大于业务能力，大公司的“管理”说白了就是怎么把下面人激发出来，一起把这块业务做起来。我们都读过很多管理学理论啊，方法啊，在管理学早期，这还能说是一套科学的体系，但近年来已经全面沦为PUA教学，而且年轻的基层员工很多已经不吃这套了。

小猫个人觉得，管理会始终是一个稀缺能力，也是一个核心能力，但未来的科学管理一定不是现在这种向上管理+向下PUA的模式，或许需要一种新的管理能力。

有一点小猫是很信的，就是在组织管理层面有创新的公司，会产生很大的能量。中国公司千千万，成功的那几家，都是管理很有特色的。你可以说他们这种方式好或者不好，恨他们的也恨的要死，但是毋庸置疑，人家确实都颠覆了很多从前的管理理念。

说实话，中国互联网的强势崛起，也就在于中国这几个巨头基本都从一开始就摈弃了以前那种管理理念，所以能在速度和人效上取胜。凡是当年学外企国企那套的，最后都在竞争中败下阵来。

而如果说未来有一家超越他们的公司，一定是颠覆他们这套，而不是跟着学的。

未来的科学管理会是怎样一种形式？我们拭目以待一下。

三，新的考核指标。

电商公司跟互联网有一个很大的不同，就是个人独资公司是一种特别常见的结构，当然这跟商业模式本身有关，电商本来就比较少融资需求，所以也不需要什么“团队配置”或者“股权架构”之类的花活。

而另外一个比较重要的原因就是，电商公司大部分的团队配置就是一个老板带着一堆螺丝钉，可能做大了才会培养或者招聘几个中层。但像互联网那种几个牛逼的人先组个团队，然后再招下面人的组织形式，基本很少见。

但这也是很多电商公司特别容易出现分配问题的原因：老板其实并不能很清晰地考核下面每一个人做的贡献，也很难有一个清晰的利润分配机制。这就导致下面人的绩效指标很难定。

特别是在业务不增长甚至下行的情况下，这个标准就更难定了：你说业绩下降还拿提成吧，老板怕亏钱；你要求业绩进一步增长吧，大盘也就这样，不现实。

之前我在亚马逊论坛上看到一个帖子，最近有一种很火的“操盘手”模式，老板出钱，找个操盘手来操盘，赚钱分成。这个模式本身其实也没啥新意，但让我惊讶的是下面的回复，基本上十个有九个都说别信，不如让老板发工资加提成，别去当什么合伙人。

其实理论上来说，这种“操盘手”模式是可以work的，但现在信任基础都消失了，员工也懒得听你画饼了，以前那种“大家一起共进退，有我一口肉就有你一口汤”的愿景也没有了，大家都想要一分价钱一分货了。

一分价钱一分货，就必须把这个价钱和货值算的很清楚，对于实体商品来说这是容易的，但对于劳动力来说，这个价钱和货怎么算，就是个问题了。

一个人的工作到底值多少钱？这个怎么衡量？确实是个难题。

所以还是AI香啊，ChatGPT一个月20美金，前几天有个朋友跟我说，等中国人入场了直接打到10元人民币不是梦。

资本主义社会是工业革命带来的，走到今天诸多问题已经暴露，下一次工业革命会带来什么呢？

颤抖吧，人类。