中国的 SaaS 生态有自身生长的逻辑吗？作者作为一个非生态实践者，从观察的视角抛个砖。目前来说，接口的标准不统一，使得各厂商之间连接成本居高不下；客户需求促使企业开放接口，但缺乏复用性等等，都是我们遇到的问题，作者认为，中国 SaaS 持续提供真正的客户价值。只有把客户价值放在第一位，才能实现真正有价值的增长。

每到春天大风袭来，北京都会“土”味弥漫，又到了大家“吃土”的时节。沙尘天气，让这个快节奏运转的城市里的奋斗者产生各种不适。为了减少沙尘天气出现的频率，降低沙尘的严重性，在北京的西部，建起了防护林。

对于沙尘暴治理的话题，曾听过一位地理环境领域的人士这样说，沙尘暴是不能完全治理的。为什么呢？沙尘看似一无是处，除了给人类添堵就是添堵。然而，在生态系统里，沙尘暴也有大用。

当沙尘随风而起到达高空，成了雨水的凝结核，随云雨被送到其他地方，带来生机。在 2020 年联合国环境规划署发布的一则报告中提到：每年大概有 5 亿吨营养物质、矿物质、有机物和无机物通过沙漠沙尘暴 (SDS) 被转移到海洋中，沙尘对海洋生物多样性会产生一系列影响，包括藻华、珊瑚礁生态系统等。

自然生态如是，商业生态亦如是。在 SaaS (云服务) 的商业世界里，也同样出现了“治理沙尘暴”式的生态治理。先说明一下，这里探讨的云服务生态，包括了 SaaS、PaaS 、IaaS 等云服务模式的生态。为了方便理解，我们用 SaaS 作为代表。

早在 2016 年底，崔牛会在青城山的年会上，“抱团取暖”一词在 SaaS 创业者们的对话中频频出现。那时的市场环境极度低迷，原因有三：

• 一是客户的数字化认知和 IT 能力的成熟度不够；
• 二是 SaaS 企业大多处于早期阶段，产品也并不成熟，可能还处于 PMF 阶段；
• 三是投资热潮褪去，资本纷纷撤离。现在看来，“抱团取暖”可以算作是大家对伙伴生态的初识。

同时，一些互联网大厂也开始了早期的生态探索。在有流量、资金支持的条件下，SaaS 厂商也在懵懵懂懂的状态里尝试“抱大腿”。

经过多年的发展，中国的 SaaS 生态是从懵懂中走向清晰？还是在混乱中变得更加无序？中国的 SaaS 生态到底有没有他自身生长的逻辑？作为一个非生态实践者，从观察的视角抛个砖。

01 生态乱象，唯我独尊

SaaS 从无到有，一路成长到现在，“生态”逐渐成了每个企业探索增长的一大策略，几乎所有的创业者都意识到要做生态，一方面是融入其他企业的生态里，一方面在构建自己的生态。

当然，一些大厂，出发即生态；一些企业在经历了产品到平台升级之后，构建出了平台能力，积极开拓生态圈。生态部门出现在组织架构中，生态岗位渐渐浮出水面。甚至，生态部门从职能部门升级为业务部门，背上了业绩指标。然，大厂小厂做生态，心思各异：

1. 拿来主义，就是“抄”。近距离观察，将产品和模式“学习”一番，有人有钱有技术的企业就开始伺机自己干了。甚至有的大企业对小企业的做法是，先投资，后收割，对小企业来说，好的终局是被内化掉，融入大体系，坏的终局是成“弃子”。
2. 知行难合一，行知也难合一。分两种：一种是做大做强搞生态，嘴里喊着“开放”，手上的政策却要求“二选一”；另一种是不见 API ，只闻“要客户”。
3. 空手套白狼。自己是个“花架子”，东拉西扯攒方案，试图拿着 PPT 去“打动”客户。
4. 掩耳盗铃，自欺欺人。盲目求大，为了向上“有交代”，合作伙伴数量在涨，服务的客户数和质量原地踏步“吃老本”。
5. 角色之间供需不对等。他们的表现诸如“我把我的好资源都给了你”和“你给的资源不是我想要的=你什么都没给”。

都说国内 SaaS 厂商“卷”，且卷出了万象。其实，生态乱象的背后是参与者的敬畏心缺失：

平台缺乏敬畏心，他们认为自己拥有的资源 (流量、资金和人才)，可以实现降维打击，他们希望速战速决，但是以十年一个周期来看，国内的互联网大厂无一不被 to B 卷入洪流，最终大厂只能认命回归 to B 逻辑，从而心生敬畏。

对于一众“抱大腿”的伙伴 (ISV) 而言，他们同样也缺乏敬畏，在“抱大腿”的那一刻，他们就有了通过“薅羊毛 (流量)”获得快增长的投机心理，客户一旦无法感知到价值，必然会离开。在大厂生态政策来回摇摆中，众多 ISV 苦不堪言。

客户也缺乏敬畏，对软件价值的漠视，导致他们只图便宜。最近有 SaaS 厂商分享的案例：某大型企业选型培训 SaaS 产品，当时有十多家厂商参与投标，最后 14 万的价格被卷到了 7 万成交。价格便宜了一半！那相应的，服务是不是也会随之打折呢？所以，客户不以价值论，唯以价格论，结局只能是“多输”。

02 生态逻辑

对于“生态是什么”这个问题，有人认为“生态即集成”，这个不完全准确。崔牛会创始人崔强曾总结出了 To B 生态的四大要素和五层架构。

四大要素分别是流量/客户、技术、资本、开放度。

五层架构从下往上，第一层为原厂商的产品和技术；第二层是开发者生态；第三层是 ISV (独立软件开发商，例如常见的SaaS厂商) /SI (System Integrator 系统集成商)/咨询交付生态；第四层是销售生态；第五层是客户生态。

所以，集成是从产品层面形成的生态。上述五层架构形成了 SaaS 的生态全景图。

打开生态一角，从产品和客户来给生态分类，可以分为三种类型：

• 第一种，API 连接型。通过 API 接口实现产品之间的连接；
• 第二种，方案整合型。偏销售视角，SaaS 企业以满足解决方案的完整性为目的，实现各 SaaS 企业相互带货的功能；
• 第三种，平台整合型。这就聚焦在平台型企业，平台同时拥有 aPaaS 和 iPaaS 能力，通过自研产品 + ISV 伙伴，形成生态。这一类型的企业，它们的生态就更接近于那五层架构。

说到底，企业做生态，其终极目标是增长。那这当中，生态逻辑到底是什么？

首先，生态是 SaaS 企业发展过程中顺应客户需求自然形成的。不同于“牛不喝水强摁头”的做法，在脱离客户需求的情况下，自我 YY，从 SaaS 厂商中拿出 A 的能力+B 的能力+C 的能力，组成了一套“解决方案”，给客户宣导，想要促单。

实际上，应该是从客户端发起，客户采购了 A 的能力，他还需要M的能力、N的能力，几家 API 打通，进而形成了一个小生态。

其次，SaaS 生态是去中心化的。这里的去中心化是指去 SaaS 厂商的中心化，如果一定要有一个中心，那就是客户是中心。当然，平台型企业构建的生态会以平台为中心，基于自身能力与客户需求形成了生态。

第三，开放，非常重要。

在 2020 年，国外一家 iPaaS 赛道的企业 Pandium 为了了解 SaaS 的集成、API 和市场情况，对 2019 年增长最快的 1000 家 SaaS 企业做了分析，其中，15 家头部 SaaS 企业各自的生态/集成数，如下图。

得出的结论是：

• Salesforce、Okta、Shopify、Atlassian 和 Slack 等头部 SaaS 企业都有 2000+ 的集成；
• SaaS 上市企业平均大约有 350 个集成；
• 一般的 SaaS 初创公司 (增长最快的 1000 家左右) 平均大约有 15 个集成。

那时，Zoom 的集成数是 1320 个，DocuSign 有 347 个，但是到 2023 年 3 月 10 日，在两个企业的官网可以查到 Zoom 的集成数已经有 2178 个，DocuSign 有 400 多个。

回看中国 SaaS 企业的生态发现，我们依然处在一个非常荒蛮的时代，接口的标准不统一，使得各厂商之间连接成本居高不下，虽然有客户引发集成需求，更多的结果是迫于客户和收入的压力不得不开放，且不可复用，浪费资源;

平台型企业在构建生态的时候，都想以自己的平台为中心，但是客户又很难得到共享，本来给伙伴的生意，平台也“抢食”。生态应该先谈“合”而后谈竞争，如果没有给伙伴“生”的“态度”，生态之路则难如登天。

03 写在最后

中国 SaaS 需要全新的商业生态，“生态”的核心是为了“增长”，而“增长”的源泉来自于“客户”。这三者的关系里，SaaS 企业若为了实现增长而做生态，或者以为做了生态就能实现增长，其行动的结果都将遭到反噬。

其底层逻辑是持续提供真正的客户价值。只有把客户价值放在第一位，在服务客户的过程中形成的生态，才能实现真正有价值的增长。

所有离开客户价值谈生态，都是耍流氓！