做一款产品，失败是必然，成功才是偶然。毕竟那个产品经理的职业生涯中没做过几款失败的产品呢？这篇文章，作者就分享了自己参与过的三个非常典型的失败产品案例，希望能让大家引以为戒。

做产品就像创业，能成功的是少数，有些产品胎死腹中，有些产品血本无归，有些产品没人买单。

一款产品的成功，离不开产品经理的专业和努力，也离不开需要正确的领导、开发、运营、市场，以及外部的市场环境、行业周期、政策支持。而一款产品的失败，可能只要其中一个要素不满足就可以了。

在互联网行业摸打滚爬8年，参与建设的产品大大小小有十几个，主导建设的产品6个，不乏失败的案例。正所谓失败乃成功之母，今天就来扒一扒自己曾经的痛，和大家分享3个非常典型的失败产品案例。

一、权益小程序

权益小程序，前东家的客户池将近一个亿，互联网获取新客户的成本居高不下。业务部门希望通过搭建一个权益平台，引导存量客户前往小程序领取优惠券、代金券等，使用较低的成本转换存量客户，裂变新用户。

然而，权益小程序上线不到一年便黯然下线。

原计划项目一期搭建一个权益小程序将客户引导至小程序，二期通过丰富营销活动吸引新客户裂变，三期通过大数据精准锁客，提高成交率。实际产品就上了一期，打通了领券核销的流程，便不再更新。

项目的蓝图是好的，可业务部门只想着提需求，开发出小程序，没想好如何把产品运营起来（总是有很多业务部门觉得提完需求就没事了～🤷）。实际上业务部门没有人会搞产品运营、会员体系、营销活动，产品上线后，没有人来负责小程序的推广，没有人推进客户引流，权益小程序就一直晾在微信平台上无人问津。

此外，疫情后互联网寒冬来袭，公司压缩预算，业务部门不可以再招人，小程序的开发预算被砍掉50%。于是大家对权益小程序就更不关注了，逐渐被人淡忘。

失败经验告诫：

产品上线是产品经理工作的一个里程碑，可对于产品而言，仅仅迈出了一小步。需要让更多的人知道产品，用产品，把产品的体现出来，让企业挣钱，这离不开专业的运营。产品经理在做规划的时候，不仅要考虑产品如何实现，还要考虑后续的运营、运维如何跟上，及时向上反馈、对外协调，力保各个环节都不掉链子，从而避免自己的劳动成果付诸东流。

二、智能看板

数字化浪潮之下，企业也在纷纷做数字化转型，数据看板/BI/大屏/驾驶舱/可视化报表往往是数字化转型的首选产品。我曾负责的智能看板产品，集成了业务经理管理所用到的业务指标、团队业绩、漏斗转化等数据，做成简单明了的可视化报表，帮助业务经理节约日常手工统计的时间，提高管理决策效率和质量。

智能看板不仅集成了上百个指标，几十个图表，还可以实现根据指标自动帮业务“决策”，做到“类智能”。但是，上线后不到2年就下线了，从投产比的角度看，可以说是“血本无归”。

• 从投入来看，数据集成类产品需要进行大量数据的清晰、跑批、计算、集成，对数据库和服务器的要求更高，软硬件的成本会比系统的成本高。
• 从产出来看，智能看板上线后，确实帮管理者解决了日常手工统计、提高管理决策效率和质量的问题，可是它的价值很难量化。

比如：每天帮业务经理节省了1小时的手工统计时间，这个时间确确实实节省下来了，但是业务经理每天还是要上8小时的班，企业并没有因此减少工资支出。或许有人会说：“经理节约下来的时间可以帮公司做更多的事情，或者管理更多的人。”但从人性的角度来讲，当一个人每天可以少干一个小时的活，他大概率会多划一个小时的水。

再比如：提高决策效率和质量，这个就更难以衡量了。报表类的工具上线后，业绩变化可能并不明显，假如业绩走高了，更可能是行业环境和公司运作的关系更大，

智能看板另一个滑铁卢是：在集团总部开源节流的背景下，所有子公司都要统一使用集团提供的系统和工具，子公司不得再动用资金自行开发，智能看板未能幸免，随着集团的战略部署推进后，下线。

从事后的经验来看，这里面有一个“屁股决定脑袋”的决策失误，并且是一个很难避免的决策失误。

其一、集团要求所有子公司统一系统和工具的计划，是提前一年就公布了的，但是子公司更希望集团提供研发资金，自定义的系统功能；因为一旦统一，子公司的技术部门会面临被裁撤，并且以后业务自主权会更小。

其二、研发资金是子公司每年提前向集团申请的，并且，子公司希望申请下来的研发资金越多越好，资金越多意味着可以开发的系统功能也就越多，业务自然会做的更好、更舒服。

综上，假如子公司得知集团的计划，能够果断舍弃智能看板，则可以为集团剩下几百万，可子公司很难做出“壮士断臂”的决策，于是，便抱着侥幸心理继续投入、研发该产品，直至最后一刻下线。话又说回来，既然集团有钱，不是花在智能看板上，也会花在另一个“智能看板”上。

失败经验告诫：

• 数据类的产品真的很花钱，除非有非常明确的回本方式，或是政府公益类的数据产品，否则，别一股脑热的做又大又全的数据看板，常规的业务数据报表采个Excel清单方便又实惠。
• 做产品要警惕屁股决定脑袋的思维！

三、企业微信

企业微信，一个可以让企业以朋友的身份连接13亿微信用户的工具，让许多大企业争先恐后的将其视为战略部署。企业可基于微信开放平台的企业微信接口，二次开发管理后台直连企业自己的CRM，对于传统贷款电销来说，可以解决几个问题：

1. 私域经营用户，将从渠道获得的客户长期留在自己的名单池里，而不是数据库里一条“死”的数据；
2. 线上留存，在贷款销售失败的情况下保持名单热度，通过推送“微信小卡片”的方式，推荐客户购买其他产品；
3. 可分析用户的聊天、行为数据，提炼用户标签，精准营销，提高复贷率；电话转微信，拉进与客户之间的距离，增强信任感，降低企业触达客户的成本，避免骚扰投诉的风险；

然而，企业微信在贷款事业部并没有取得成功。企业微信历时三年，投入IT资源将近千万，没有带来多少新增业绩，最终证明了它并不适合贷款业务。

首先，贷款是大金额订单，少则几万，多则上百万，不像咖啡、生鲜、超市等日常几十元的消费，用户不会脑子发热就下单。贷款的复购周期很长，一般是1-3年，放贷后进入还款阶段，客户基本不再会关注新的贷款活动（同一家银行一般也不会允许一个客户同时多笔贷款）。因此，即使客户加了企微，企业推送营销活动的转换率天然很低，而且转化周期太长，内部运营成本也很高。

其次，是企业内部的名单资源冲突。公司在企业微信专项部门之前，已经有了市场获客部、客户运营部，前者负责新客，后者负责存量客户。企微要做起来，先要用老客户加微，跑通企微经营的流程，实验各种精细化场景；然后与市场部配合，用企微来提高获客效率。现实是：两个部门根本不待见企微，因为业绩是从名单身上出的，所以都不想自己的名单被企微动了，出现了资源争夺、互相诋毁，甚至过河拆桥的内部恶性竞争。那企微这个项目的进展就可想而知了。

失败经验告诫

• 一款产品在没有证明价值之前，用MVP验证，而不是开发上线，比如：可以先拿一批名单加企微，定期联系看看客户的反馈如何，假如数据不好则及时调整方向；
• 产品在规划时需确保资源到位，假如相关部门有可能不支持或事阻碍的，一定要让上级保证协调到位。

很多文章和书籍都在告诉大家怎样会成功，失败更能给人带来深刻的反思。