我们都知道需求来源都是来自用户，来自使用场景，来自老板，所以并不意味着产品经理坐在办公室就能想出用户的需求。作者也是这样的意见：在办公室里，是想不出需求的。

这两天很巧，正好碰到两个事情。

第一件事情是，最近接了一个To G的项目。

需求来源是，某监管部门要对下面的集体资产进行监管，防止集体资产流失。

于是部门领导们各种头脑风暴提出了一堆需求，从组织的建立与撤销、重大事项、收支、用章、用车、资产租借甚至财务处理提出了一系列标准流程和要求。

可以理解为一个“人事+财务+资产管理+企业运行管理+监管”的大型综合ERP。

大部分功能我们都有建设基础，拼拼凑凑也能凑出来，领导发话了，政治任务必须完成，那也勉强能做。

监管方的需求了解了，就想说去调研下实际使用系统的业务人员的需求，也同步了一下领导们的想法。

这一交流就先挨了顿骂。

“我们下面业务人员大部分就高中学历，你们建这么复杂我们能搞得懂的？”

“你还搞个财务出来，我们一年有10笔账就不错了，直接几千块钱找个代理会计就做了，你搞个系统我还得请人，不要钱的吗？”

“本来事情就多，你们搞这么多内容我们哪有时间填的？”

“……”

B端和G端产品有一个最大的特点是，产品的决策者和使用者不是一个群体，而建设方向很容易偏向决策者。这就导致，产品按照需求建设好了，应用了，但也招骂了。

大部分决策者的需求都是拍脑袋想出来的，如果我们只是单一地从决策者的需求出发建设产品，做出来的也只是“办公室产品”。

当然，最后付钱的是决策者。

如何平衡好决策人和使用人的需求，是一件很重要也很难的事情。

第二个事情的背景是，之前帮一家银行客户做了个报销的系统，主要是给他们自己的小微企业客户用的。

功能很简单，差旅、采购、对公几种类型的报销。

产品推出了几个月，帮他们持续采集了一下数据，使用量极少，客户有效转化万分之一不到。

最近，之前负责的业务人员来找我，说他们产品被骂了，下面客户说不好用。于是提了些优化需求，要做事前预算和费控，让我帮忙评估一下。

我看完之后问了句：这些需求是谁提出来的？

回答说是他们自己产品经理体验之后提的。

我又问：那你们找自己的客户调研过吗？

回答说没有。

那我明白了。

之前数据一直不好，转化非常低，我们觉得有点不正常，找他们一起分析过客户群体，还找部分客户聊过，显然他们没有把这些情况放在心上。

这家行的大部分客户都是小微企业，不是我们认为的有几十个人的小微企业，大部分都是夫妻店或者几个人的家族店。

这种情况，别说走报销了，可能公账都没有，直接微信转账，还做预算做费控，做完更没人用了。

原委说明，说是找领导汇报去了。

这些情况其实很常见，最近扎堆出现了所以拿出来说一下。

产品经理这个职业现在做得越来越精细，很多人都在考虑怎么把原型画得越逼真越好，怎么把需求写得越详细越好，少跟开发扯皮。

这些都没有问题，是必要的。

但前提是：需求是正确的。

产品经理需要面对多个相关方，抽丝剥茧获取真实的需求，在此基础之上平衡好多方需求以完成产品的建设。

很多人可能会遗漏的一点，产品经理还需要的一种能力，是辩证能力。

凭空捏造不可取，偏听偏信也不可取。

我们可能看了很多竞品，功能非常完善，可这些真的是你的客户需要的吗？

脱离实际的设计都是空中楼阁；不符合业务的生搬硬套就是南橘北枳。

切记，从本质上、整体上完整地认识需求才是做好产品的第一步。