在中国SaaS行业经历资本热潮后，创业者们开始重新审视如何打造可持续盈利的企业。本文通过与行业领袖的对话和案例分析，深入探讨了SaaS公司实现盈利的关键要素，包括敬畏产品、强化组织和控制节奏。强调了在当前市场环境下，SaaS公司应如何调整策略，注重价值创造和效率提升，以实现健康、稳定的盈利。
6月份，我去杭州拜访了有赞创始人白鸦，他对我说：“你应该写一篇‘盈利吧！中国 SaaS’。”
我笑着回应：“那你肯定看过我之前写的两篇文章——‘醒醒吧！中国 SaaS’ 和 ‘加油吧！中国 SaaS’，否则不会给我这样一个命题。”
那天，我们大概聊了一个多小时，话题虽然散，但最终还是得出了一些结论。我们一致认为，资本退潮（其实是退场）之后，反而鞭策中国的 SaaS 公司快速进入盈利时期。当 SaaS 创业者们收起膨胀的野心，放下高傲的身段，把不切实际的幻想抛之脑后，重新审视创业和商业时，他们努力地让自己变得从容，当然这并非易事，但创业征途漫漫，绝非一朝一夕之功。
这周最火的事无疑是纷享销客获得 7500 万美元的投资，老罗（纷享销客创始人罗旭）绝对是一把融资的好手。截止目前，纷享销客共融了 11 轮，总融资额大约在 35 亿人民币。在如此恶劣的资本环境下还能获得融资，不禁让人感叹之余又竖起大拇指：“老罗真牛 B！”很多朋友私信问我，为什么在这个时间节点，纷享销客还能融到这么多钱？
我也在视频号里发了一段视频，讲了几个核心点：一是产品，二是组织效率，三是节奏。（文末观看这段视频）
我还发了信息祝贺他们获得新一轮融资，我说：“祝贺融资发布，感谢你对行业的带动，终于有些积极的声音了。”他连续回复了我三条微信：“压力也大啊老兄！”“当年我们也是融了大钱，结果膨胀了。”
“现在我是天天给大家讲价值，讲效率营销。”
我能理解他所说的膨胀，这其实是人性使然。当一大笔钱在手，膨胀和迷失几乎是必然的。如果你说自己不会，那你可能是还没拿到足够让你膨胀的金额。
无论是白鸦还是罗旭，他们都有一个共同点：都是资本的宠儿，都经历了大起大落，都曾面对无数次生死攸关的抉择。然而，他们都依然倔强地重新站起来，一手抓产品，一手抓组织，同时还要抑制住内心的冲动，控制好节奏。其实，这三者无一例外都指向了“价值”这两个字。看到这里，肯定会有人问，今天不是要聊盈利吗？怎么会谈到产品、组织和节奏？我认为，这三者缺一不可，如果抛开这三个方面来谈盈利，无疑是空中楼阁。
我一直强调，产品是 1 ，产品是 SaaS 公司盈利的根基。
事实上，大家都知道产品很重要，但真正重视并把它提到核心级位置，或者说能够在企业快速发展中始终坚守初心的人却少之又少。一位创始人曾对我说：“2014 年到 2024 年，这波 SaaS 公司其实挺可惜的。大家都拿了不少融资，理论上如果大家都重视和坚持住产品边界，中国是有机会出现一批优秀的 SaaS 公司的。但可惜的是，大家在资本的裹挟和竞争中迷失了，浪费了大量的资金和机会。”
试问，如果没有一个成功的产品，盈利又从谈起？
首先，优秀的产品应该有共同的特质。比如，清晰的价值传递，能够明确地回答无论是开源还是节流的具体问题，可以让客户准确地判断采购产品的价值。
其次，过于复杂的功能可能会让用户望而却步，而过于简单的功能又可能无法满足用户的实际需求。要在复杂的业务需求和简单的用户操作之间找到平衡。今年杭州论剑（每年6月崔牛会会组织20多位CEO封闭两天，讨论行业的问题）上，有一位创始人提出了一个观点：“对于 to B 产品，用户体验重要吗？与客户的关系和满足需求才重要。”
乍一听好像有几分道理，但真的是这样吗？这些年，我在拜访 SaaS 创始人时发现了一个规律：产品研发出身的创始人和销售管理出身的创始人，他们对产品的态度差别很大。
产品出身的创始人对产品有基本的敬畏之心，他们个人就表现为产品力强而销售力偏弱，也因此在产品上下足了功夫。他们认为产品是最好的销售工具，会惯性地让产品说话；而销售管理出身的创始人恰恰相反，他们能搞定客户的商务关系，第一次成交会相对容易，但久而久之就难以判断究竟是产品好还是商务关系强了。两者对产品的态度会影响在产品端的投入度。我们也见过产品和销售都优秀的创始人，但这样的例子极少。
2021 年是中国 SaaS 市场最疯狂的一年，美联储开启印钞机后，一位创始人用这样一句话形容当时融资市场的火爆：“只要你的故事合理，有多大盆就接多少水。”
可以说，从 2014 年到 2022 年，这八年里，中国 SaaS 迎来了为数不多的黄金融资期。尽管资本有波动，但整体的态势是向上的。在资本快速推动下，扩张成为了主旋律，但大多数情况下，这种扩张是盲目的，虚荣的，甚至不堪一击的。
有一次，一位资深的 to B 投资人在我办公室聊起这个话题时开玩笑说：“以后我们的投资协议里要加上一条，拿到融资后的三年里，公司不能换大办公室。”他复盘了他们基金之前投的项目，发现企业拿到钱（融资）后，第一时间都搬到了大办公室，并且装修得富丽堂皇，现在想想完全没有必要。
“搬到大的办公室后，空了那么多空位，你很难忍住不招人。不把人装满会带来两个问题：一是员工会觉得公司是不是出问题了，为什么换了办公室，规模却没变大？二是创始人内心的虚荣心会驱使着扩招。”一位财税软件企业创始人表达了他对换大办公室的看法。他们 30 多个人还挤在不到 150 平的空间里办公。当我问他为什么不搬到大点的办公室时，他跟我说了这段话。
当然，还有一个前提是他们没有融到太多的钱。如果融到了很多钱，我不确定他是否能忍得住。这两年，我见到的创始人们提到最多的一个词是“算账”。这里的“算账”不仅仅指财务的账，还指组织效率的账。这几乎和前面提到的产品投入是一样的道理。在资本市场好的时候犯的错，会在资本市场冷却时还债。
“原来一个人干的活，后来又招了一个人，本想着效率会翻倍，结果这两个人沟通总有问题，于是又招了一个人来协调前两个人。”一位创始人回想起当时扩张时的情景，组织管理能力没有提升的情况下，扩张是极度危险的。最终，这家公司经历了痛苦的裁员过程，开始重视组织效率的优化和提升。
因为认知的问题，即使复盘，我相信很多创始人都会觉得当时的决策是最优的。无论是当时的极速扩张，还是现在决绝的裁员，无论是坚持 SaaS 部署，还是转头做了私有部署，当时的决策都不能算错。为何当时胸有成竹的决策，多年后却显得经不起推敲，甚至变成了一个笑话？
一个成功的 SaaS 公司需要在扩张与稳健之间找到平衡，既要抓住市场机遇，又要避免过度扩张带来的风险，但在这个过程中，创始人的“贪婪”和“恐惧”往往是失去节奏的罪魁祸首，成为了企业最大的成本。
要通过机制把创始人的过度权力关进“笼子”里，限制 CEO 的指手划脚，从而应对风险。
去年（2023年），崔牛会组织几十家 SaaS 企业的高管走进北森云，这家成立二十二年的企业引入了华为的流程管理。我记得纪伟国（北森云 CEO）讲了这样一个观点：“流程管理的优点是产品研发都是来自于客户确定性的需求，因此在华为永远不会诞生像抖音这样的物种。”
当时学习的感受是，现在北森研发管理的颗粒度有多细，他们当年研发的问题就有多痛。我还清楚地记得老纪工位旁的一面墙上是北森未来产品研发、测试、发布的详细战略图。
另一个失去节奏的原因是投资人的压力，一方面要求创业者快速花钱，把资金用出效率；另一方面又用明确的收入、利润、上市时间表来卡着。早期创始人和团队还能坚持自己的节奏，但是随着投资人的增加，拿小鞭子（施压）的人也越来越多，创始人的节奏在催促下渐渐变得没了章法，最终局面也逐渐变得一发不可收拾。
今目标关闭清算之后，有一次我碰到了文荣（今目标创始人），我问他：“今目标到关闭前两年你应该就有所察觉，为什么不在那时开始妥善处理这件事？是不能‘死’？还是不想‘死’？”
那一刻略显尴尬，很显然我又犯了媒体人的毛病。文荣看着我停顿了几秒，才开口说：“那时的今目标就像一辆在高速上狂飙的汽车，120 迈，我不能把速度一下降到零，那一定是车毁人亡。我只能阶段性地让车速慢下来，但当车最终停下来的时候，想处理也已经来不及了。”我能理解，当时无论是资本、市场环境还是客户关系的节奏都已经乱了，对于今目标，文荣也回天乏术。
“你知道现在有多少家 SaaS 厂商在未来两到三年会实现规模化盈利？”白鸦问我。
“你怎么定义规模化盈利？”我顺着他的话问道。
“年收入 1 亿美元，利润 1000 万美元”，他给出了一个具体的数字。
于是我们俩就掰着手指头开始理，究竟未来两到三年会有多少家 SaaS 厂商可能实现规模化盈利。理来理去，最后也就盘出来两个巴掌（10家左右）。
我突然没有之前那么悲壮了，反而有了一种在 “SaaS 行业全军覆灭”中突围重生的轻松感。我一直在说行业在回归理性，但一直找不到一句话来清晰地描述回归理性的状态。此刻，我找到了——敬畏产品、强化组织、控制节奏，让企业经营有“数”（精细），同时也让企业经营有“术”（方法）。
文 | 崔强
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