在商业世界中，管理客户关系不仅是艺术，更是科学。本文深入探讨了商业关系管理（BRM）的核心要素，揭示了如何通过精细化管理和量化分析来提升客户关系的价值。

CRM3.0中商业关系管理（BRM）原型由七特征、四主线和四视角组成。本文开始介绍四主线的后2条主线（客户主线和影响力主线）以及商业关系管理的四视角。

一、客户主线介绍

图 1 客户关系量化示例

如上图所示，客户主线用来分析客户当前整体关系状态和趋势变化，以及查看特定客户关系结构和关键人对客户决策的影响力。客户主线内容分成五部分：整体趋势分析、三度分析及明细、客户清单、客户数字化和客户管理策略战术、如何应用客户分析结果。

1）整体趋势分析

整体趋势分析了当前维护的客户整体关系状态和趋势变化，内容包括但不限于：

• 客户数量及其环比和同比数量变化；
• 客户中关键人平均关系紧密度及其环比和同比数值变化；
• 客户中关键人平均方案认可度及其环比和同比数值变化；
• 客户中关键人平均价格接受度及其环比和同比数值变化。

2）三度分析及明细

按关系紧密度、方案认可度和价格接受度三个主维度对客户进行分析，在主维度下按优等关系、良等关系、中等关系和差等关系四个子维度进行分析并显示客户明细。优等关系是指客户中关键人是以支持和强支持为主，良等关系是指客户中关键人是以支持和中立为主，中等关系是指客户中关键人是以反对和中立为主，差等关系是指客户中关键人是以反对和强反对为主，分析内容如下：

A.关系紧密度分析内容包括但不限于：

• 关系紧密度优等关系客户数量及其环比和同比数量变化，优等关系客户平均关系紧密度及其环比和同比数值变化，及优等关系客户清单。
• 关系紧密度良等关系客户数量及其环比和同比数量变化，良等关系客户平均关系紧密度及其环比和同比数值变化，及良等关系客户清单。
• 关系紧密度中等关系客户数量及其环比和同比数量变化，中等关系客户平均关系紧密度及其环比和同比数值变化，及中等关系客户清单。
• 关系紧密度差等关系客户数量及其环比和同比数量变化，差等关系客户平均关系紧密度及其环比和同比数值变化，及差等关系客户清单。

B.方案认可度分析内容包括但不限于：

• 方案认可度优等关系客户数量及其环比和同比数量变化，优等关系客户平均方案认可度及其环比和同比数值变化，及优等关系客户清单。
• 方案认可度良等关系客户数量及其环比和同比数量变化，良等关系客户平均方案认可度及其环比和同比数值变化，及良等关系客户清单。
• 方案认可度中等关系客户数量及其环比和同比数量变化，中等关系客户平均方案认可度及其环比和同比数值变化，及中等关系客户清单。
• 方案认可度差等关系客户数量及其环比和同比数量变化，差等关系客户平均方案认可度及其环比和同比数值变化，及差等关系客户清单。

C.价格接受度分析内容包括但不限于：

• 价格接受度优等关系客户数量及其环比和同比数量变化，优等关系客户平均价格接受度及其环比和同比数值变化，及优等关系客户清单。
• 价格接受度良等关系客户数量及其环比和同比数量变化，良等关系客户平均价格接受度及其环比和同比数值变化，及良等关系客户清单。
• 价格接受度中等关系客户数量及其环比和同比数量变化，中等关系客户平均价格接受度及其环比和同比数值变化，及中等关系客户清单。
• 价格接受度差等关系客户数量及其环比和同比数量变化，差等关系客户平均价格接受度及其环比和同比数值变化，及差等关系客户清单。

3）客户清单

显示所有客户列表。每个客户信息包括商机总金额、商机数量、关系紧密度、方案认可度、价格接受度、关键人数量等信息。其中商机总金额、商机数量、关系紧密度、方案认可度、价格接受度、关键人数量等都可以显示环比变化信息。同时可标注重点关注的客户。

客户列表中每个客户都可以展开，显示出客户中所有关键人列表，及其关键人详细信息。

4）关系图谱数字化和客户策略战术

我在大客户管理（ ESP+ ）中介绍过，针对客户生命周期有五种客户策略和相应战术。这五种客户策略和相应战术分别是：客户获取、客户提升、客户维系、亡羊补牢和以静制动。当我们把客户人脉关系数字化后，就可以通过客户关系数字化值来选择对应的客户策略和战术。

1. 客户获取策略。是把我公司重要潜在客户转变为正式客户的策略。该策略需要首先定位重要的潜在客户，通过相应的战术，使该客户购买我司产品。

前提条件：客户关系图谱中没有关键人或仅有1，2个且七特征数据不全。

客户获取战术示例:

• 带领客户参观案例和公司，使客户相信我公司的实力。
• 进行技术交流，使客户了解我司的产品。
• 通过各种渠道，建立和客户高层关系；
• 多交流互动和进行其他产品差异性分析，得到基层的支持;
• 给出优惠性条件，比如资本运作（给出账期等），提升我司对客户的吸引力。

2. 客户提升策略。是指把我司贡献度不高的客户提升为高贡献度客户的策略。该策略需要了解客户的业务状况和需求，提早布局，引导客户，加强互动，前期加大售前和方案投入，参与年内项目招投标，并全力赢得项目。

前提条件：客户关系图谱中有部分决策链中关键人，决策链中关键人七特征数据较为全面。

客户提升战术示例:

• 充分引入我司各种解方案，多交流互动，引导客户的需求和短期、长期规划内容;
• 了解客户的需求和年度预算，提早布局;
• 充分了解客户内在需求（个人和组织），协助客户获得最大价值。

3. 客户维系。是指把我司高贡献度的客户维系住，使他们为我司产生持续收入的策略。该策略需要跟客户保持紧密接触，有能力为客户提供整体规划和建议，有能力为客户提供高性价比的运维服务，防止竞争对手进入，同时加强售后服务，提升客户满意度。

前提条件：完整的客户关系图谱。平均关系紧密度、平均方案认可度和平均价格接受度都在良等关系及以上。

客户维系战术示例：

• 不断有新的解决方案来维系客户，不断发掘客户的新需求;
• 提高服务标准和提供个性化服务，以使客户产生依赖;
• 为客户提供一些免费的或高性价比的产品和服务，取悦客户;
• 建立商务和技术护城河，防止竞争对手介入;
• 消除客户中的敌对者，尽可能联合更多的支持者。

4. 亡羊补牢。是把正在逐渐疏远我们的高价值用户逐渐挽回的策略。该策略需要了解客户疏远我们的真实原因，制定挽回计划，投入相应的资源让客户感到我们的诚意，并提供更优惠的价格、更个性化的服务。

前提条件：完整的客户关系图谱，平均关系紧密度、平均方案认可度和平均价格接受度有一项或多项大幅下降。

亡羊补牢战术示例：

• 挖掘客户疏远我们的深层原因，投入资源逐个解决;
• 找客户内部新的支持者，结成同盟;
• 寻找化解反对势力的方法，并采取相应行动;
• 引入我公司新的产品和解决方案，转移焦点。

5. 以静制动。是针对我们潜力不大、贡献度不高的客户采取的一种观望等待策略。该策略不是被动等待，而是和客户保持一定接触频率，了解客户内部变动，等待时机。

前提条件：完整的客户关系图谱，平均关系紧密度、平均方案认可度和平均价格接受度有一项或多项为差等关系。

以静制动战术示例：

• 与客户保持联系，多了解客户今后的项目规划；
• 分析潜力不大、贡献度不高原因，等待机会；
• 为客户提供力所能及的建议和服务。

上面对五种客户策略、其前提条件和战术示例做了介绍。企业可以制定自己公司标准模板，每个销售根据自己的经验和实际情况做定制化，形成自己的客户运营独门秘籍。

5 ）如何应用客户关系图谱分析结果。

我们可以根据以下原则去分析客户关系图谱运营情况，并安排下一步行动计划：

• 百分之百：针对重点关注客户，所有关键人要百分之百接触，所有关键人七特征要百分之百获取。
• 一马当先：针对重点关注商机的客户，在关系图谱量化后，一定在关系紧密度、方案认可度或价格接受度某一维度或多个维度上要有领先优势。
• 补全短板：发现客户关系紧密度、方案认可度和价格接受度短板，比如有一个或多个关键人在某一方面或多个方面有反对的，提升到至少是中立。
• 重点突破：针对关系图谱中重点关注关键人，比如一票否决人和一票批注人，投入资源，重点提升。
• 火力全开：充分应用大客户管理（ ESP+ ）中各种技巧，比如资源投入策略、客户策略和战术、账户规划、运营铁三角、多团队多轮覆盖等客户运营技巧，整体提升客户三度关系。
• 数字化监控和指导：通过大客户管理（ ESP+ ）账户管理中三个数字化指标分析，来指导下一步行动方向和技巧应用。三个数字化指标分别是：捕捉和孵化商机分析、整体关系分析、项目行为分析。
• 持续提升：在客户关系图谱整体分析中，平均关系紧密度、平均方案认可度或平均价格接受度环比和同比要有全面提升。如下降，则一定要找出原因并解决。

二、影响力主线介绍

图 2 影响力关系量化示例

影响力主线用来分析我司员工个人人脉关系资源当前整体掌握和利用情况，以及查看特定客户和商机决策链中我司员工对关键人对的影响力。客户主线内容分成六部分：影响力介绍、整体趋势分析、三度分析及明细、影响力清单、影响力关键量化考核指标、如何应用影响力分析结果。

1）影响力介绍

影响力用来描述谁能深度影响关键人，在商业关系管理（BRM）中影响力我们叫做相识。影响力又分成内部影响力和外部影响力。内部影响力是指客户内部的员工谁能深度影响该关键人，值就是客户内部员工；外部影响力是指我司或友商的员工谁能深度影响该关键人，值就是我司或友商员工。我下面介绍的影响力是指我司员工的影响力，也就是我司员工的私人人脉资源，也可以叫员工私域人脉。

• 公域人脉：是指企业的客户中所有关键人，这些关键人是因为他们所属公司是我司客户而产生的，是因为把客户分配给销售才由销售负责的，是属于我司的公共资源。
• 私域人脉：是指企业的所有员工（不仅仅指销售）所能深度影响的所有关键人，这是属于员工私人的关系，属于私域资源。

图 3 私域人脉和公域人脉关系

如上图所示，企业私域人脉是公域人脉的一个子集，他与公域人脉最大的区别是私域人脉中的客户关键人是我们员工能深度影响的，资源掌握在员工个人手里。私域人脉的最大价值就是全员销售，企业可以充分利用利用每个员工的私人人脉资源来帮助客户运营和赢单。

2）整体趋势分析

整体趋势分析了当前能深度影响的客户关键人整体关系状态和趋势变化，内容包括但不限于：

• 相识关键人数量及其环比和同比数量变化；
• 未洞察相识关键人数量及其环比和同比数量变化，未洞察关键人是指关键人七特征中三度（关系紧密度、方案认可度和价格接受度）和两票（一票否决人和一票批准人）中有一个或多个数值为未知；
• 相识关键人平均关系紧密度及其环比和同比数值变化；
• 相识关键人平均方案认可度及其环比和同比数值变化；
• 相识关键人平均价格接受度及其环比和同比数值变化。

3）三度分析及明细

按关系紧密度、方案认可度和价格接受度三个主维度对相识关键人进行分析，在主维度下按未知、支持、反对和中立四个子维度进行分析并出相识关键人明细。相识关键人是指我司员工能深度影响的客户关键人。分析内容如下：

A.关系紧密度分析内容包括但不限于：

• 关系紧密度是未知的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和未知的相识关键人清单。
• 关系紧密度是支持和强支持的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和支持和强支持的相识关键人清单。
• 关系紧密度是反对和强反对的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和反对和强反对的相识关键人清单。
• 关系紧密度是中立相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和中立的相识关键人清单。

B.方案认可度分析内容包括但不限于：

• 方案认可度是未知的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和未知的相识关键人清单。
• 方案认可度是支持和强支持的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和支持和强支持的相识关键人清单。
• 方案认可度是反对和强反对的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和反对和强反对的相识关键人清单。
• 方案认可度中立相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和中立的相识关键人清单。

C.价格接受度分析内容包括但不限于：

• 价格接受度是未知的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和未知的相识关键人清单。
• 价格接受度是支持和强支持的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和支持和强支持的相识关键人清单。
• 价格接受度是反对和强反对的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和反对和强反对的相识关键人清单。
• 价格接受度是中立的相识关键人数量及其环比和同比数量变化，和中立的相识关键人清单。

4）影响力清单

影响力清单就是相识关键人清单，显示所有的相识关键人列表。因为相识关键人未必是当前用户负责人，所以只显示部分关键人信息，如公司、部门、岗位、关系紧密度、当前负责人。

5）影响力关键量化考核指标

针对员工影响力，我们主要考核2个关键量化考核指标：

• 员工影响力价值潜力：就是员工能影响的客户关键人在所有客户关键人中的占比。占比越高，说明员工人脉资源挖掘得越彻底，价值潜力也越大。例如员工能影响的客户关键人在所有客户关键人中的占比30%，则可以粗略地认为私域人脉的价值潜力至少是我们生意金额的30%。
• 员工影响力贡献度：就是销售过程中，利用员工影响力的赢单比例有多少，可以按数量，也可以按金额。例如本年度，所有100个赢单项目中，有30个项目利用了员工影响力，则员工影响力贡献度就是公司总业绩的30%。如果年度收入总金额10亿元中，有5亿元的商机利用了员工影响力赢单，则员工影响力贡献度就是公司总业绩50%。

6）如何应用相识关键人分析结果

我们可以根据以下原则去分析和利用影响力，并安排下一步行动计划：

• 全员摸底：针对公司所有员工（包括非销售岗）收集影响力数据。
• 全员参与：针对未洞察，销售找不到联络途径，且我们有员工有影响力的关键人，要利用员工影响力关系获得该关键人三度两票信息，变成已洞察。
• 重点突破：在重点关注的决策链中，有处于中立、反对和强反对的关键人，且该关键人有我司员工能影响的，要充分利用影响力关系，重点突破，改变这些关键人态度。
• 数字化监控和指导：通过员工影响力价值潜力和员工影响力贡献度这2个量化指标，来指导下一步影响力应用计划和行动。员工影响力价值潜力太低，表示员工人脉资源摸底不彻底；员工影响力贡献度太低，表示员工人脉资源没有充分利用。
• 持续提升：不断挖掘员工人脉资源，利用员工影响力全面提升相识关键人关系紧密度、方案认可度和价格接受度。

三、四视角介绍

图 4 商业关系管理四视角

如上图所示，商业关系管理（BRM）四视角是指从销售个体视角、销售主管的团队视角、老板的公司视角和友商视角，去观察关键人、决策链、客户和影响力四条主线，去分析人脉资源数据，去采取相应行动。

• 个人视角：一个是销售查看自己负责的客户、决策链、关键人的人脉资源状态，和能影响自己负责的关键人的公司员工信息，从而积累和沉淀将伴随自己一生的人脉资源，指导自己赢单，提升大客户运营效率和效果，利用其他员工影响力进行客户运营和赢单。一个是主管查看某一特定销售的客户、决策链、关键人和影响力的人脉资源状态，来对该销售进行级别评定，和招聘时决定该销售是否真有客户资源。
• 团队视角：是公司一线主管查看自己团队负责的客户、决策链、关键人、以及员工影响力的人脉资源状态。可以利用这些信息在销售周会上审核商机和客户运营状态、为手下销售提供销售辅导和赢单资源。也可以根据这些信息给员工年底打分，用来决定部分绩效工资。
• 我司视角：我司老板和高层可以查看整个公司的客户、决策链、关键人、以及员工影响力的人脉资源状态和趋势。我司老板和高层可以洞察公司客户运营和打单的整体情况和发展趋势，制定相应策略和行动计划；也能充分发掘和利用每个员工的私人人脉关系，全员销售；还能持续沉淀和传承公司核心客户人脉数字化资产，防止销售离职带来的业绩滑坡，使企业客户经营长治久安。
• 友商视角：主要是查看客户关键人和友商关系紧密度、方案认可度和价格接受度，以及友商能深度影响客户哪些客户关键人。主要用于指导打单过程中和客户运营中采取什么正确的策略和战术。

总结：商业关系管理（BRM）就是以客户人脉成长为主轴，把客户人脉从一棵小树苗培育成一片森林的过程。本文是商业关系管理概念介绍的第三部分，介绍了商业关系管理（BRM）四条分析主线中的客户主线和影响力主线；以及介绍了商业关系管理（BRM）的四个视角。