编辑导语：能力的拆解与建设对于产品战略来说十分重要，本篇文章作者详细地讲述了产品能力四个方面的内容，从能力构成的拆解、能力形成的6种动作、资产能力的作用和资产能力的建设路径这四个方面的内容分析了产品能力坝的重要性，一起来学习一下吧。
产品战略地图系列主要以商业、策略、产品三个角度搭建0-1的思想与行动指南，内容要点包括：机会、演变、竞争、定位、路线、问题、价值、能力、经济改造、终点、准备。
为什么要深挖能力？
站在客户服务和市场竞争中，深刻理解：价值的结果是因为能力。
（问题组、价值流、能力坝、经济柱）是我个人定义产品建设的四个核心要素。能力的前面是价值，能力的后面是经济。如图1。
能力是创造价值和创造价值效率的根本原因。能力是最底层逻辑，是所有结果的原因。应该追求原因，不要追逐结果。
本篇共分四个部分内容：能力构成的拆解、能力形成的6种动作、资产能力的作用和资产能力的建设路径。
能力是创造价值和多快多好创造价值的效率的根本原因。那么，什么样的能力能够创造价值和目标落地，并体现效率。
我的专业之一是人力资源管理，从16年开始招聘、管理、培训团队。
在团队的岗位能力设定中：设计岗位能力模型，无数次的面试中：优化岗位能力模型并评估目标，在团队管理中：考察成员能力模型、帮助胜任和建立成长曲线。
因此，从个体到组织，总结能力（知识类）构成组合，如图2：
最底层的是元能力，指的是最基础性的能力，是组合其他一切能力的最小单元，比如阅读能力、商业敏锐力、反省总结能力等；例如商业人员，如收集能力、论证思维能力、数据分析能力、提问沟通能力等。
第二层的通用能力，基于元能力组合的应用能力，通常大多数场景，比如学习能力、数据分析能力等。
第三层的场景能力，指的是一些场景中需要有独有能力，比如会展领域的商务撮合能力等。
最顶层的资产能力，能力积累和沉淀到一定程度，形成一种有形或无形的载体，能够持续发生作用。
资产能力，是能力追求的终点。
能力的拆解，开始是建立知识团队为目的的方式，并不代表对所有领域都发生作用，那么，还有哪些能够发生任务、产生价值的资产能力呢。
现在通过案例穷举十种资产能力。
案例1，丰田汽车数十年一直在优化提升精益生产流程，改造汽车和相关供应商的生产流程，极大地减少浪费、提升了需求响应速度、生产周期和生产质量……这是「流程能力」带来的价值。
案例2，链家地产二十多年来一直在坚持在经纪人业务时建设数字楼盘，建立了中国最全面的数字楼盘系统，帮助房产经纪为客户实时、全面地提供真实的房屋信息……这是「数据库」带来的价值。
案例3波士顿咨询公司自六十年代成立以来，一直把企业经营的一些经验、实践过程、直觉等隐性知识发掘、提炼成方法论，沉淀到知识库，包括：四象限分析法、经验曲线、以时间为本的竞争原则、针对市场细分的营销法、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）、以价值为本的管理模式、持续增长方程式、策略性的市场细分、拓展准顾客、价值链分析等，为客户提供了一系列有效的竞争分析和商业决策r的能力支持。这是「知识库」带来的价值。
案例4，农夫山泉价值定位：自然，口号为：大自然的搬运工，率先长期租赁了中国最好的水源地，包括：吉林长白山、浙江千岛湖、陕西太白山、湖北丹江口、新疆玛纳斯、四川峨嵋山、贵州武陵山，能够生产最好的自然矿泉水……这是独特的「生产资源」带来的价值。
案例5，肯德基、麦当劳有一套科学的地理人圈判断的方法，在全球很多的城市中找到增长的或繁荣的人群圈，建立密集的门店。这类的还有景点、火车站、机场……这是「独特位置」带来的价值。
案例6，可口可乐前总裁道格拉斯·达夫特曾说：“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，它会在一夜之间让所有的厂房在废墟上拔地而起。” 2021可口可乐的品牌价值是331.66亿美元、全年销售387亿美元，品牌驱动着在全球各地建立分工厂、分销商品。这是「知名品牌」带来的价值。
案例7，迪士尼自成立起，一共发行了60部全球成功的动画电影（不出名的不计算），形成了一大美国甚至全球家喻户晓的卡通人物，通过电影、玩具、游乐场等产品获得持续的、丰厚的利润……这是「丰富IP」带来的价值。
案例8，抖音建立了一套信息算法，把同类型的视频推荐给用户，这个产品短短几年获得中国数亿人们的喜爱，TikTok进入西方社会后，同样获得了十几亿用户的喜欢……这是「先进技术」带来的价值。
案例9，亚马逊公司的名字是以地球上孕育最多种生物的亚马逊河命名，象征着商品种类繁多，亚马逊的贝佐斯首先通过巨额的持续自营投入，扩大商品数量，吸引用户，买家用户增多后，又推动更多的第三方卖家进入，提供了更加丰富的选品、更加低廉的价格以及更多心爱的产品，使更多的用户进入。这种飞轮式的网络效应，帮助很多平台产品爆发式增长，如微信、淘宝、滴滴、美团……这是「网络效应」带来的价值。
案例10，谷歌是全球最具有创意力的企业之一，谷歌在技术方面持续对各种新技术的关注和尝试，对其他及sh在业务持续跟踪，在团队内部建立跨部门的方式和轻松自由的办公环境。谷歌最大的收入和利润业务：广告联盟，就是来源于几个跨部门的成员休闲时间创新构建而成，这样的产品还包括安卓、地图……这是「探索实验」带来的价值。
篇幅有限，我们仅仅列举十个类型，但事实上不止十种类型，目前我个人整理的包括：波动能力、精益能力、重构能力、供应能力、数据库、知识库、品牌、I P、技术、内容、客户和用户、生产规模、人才库、独特位置、独有专利、特许经营权、网络效应、产品组合、探索实验、强化、进化、分化、模仿、迁移、理论应用、跟随。
当然，这些并不齐全，可能也不准确。仅作为参考。
那么，这些能力是如何得到的呢？
首先，先从我们之前的一个会展产品「活动云」讲起。
会展行业有一个行业特点，就是五月和十月是一年的业务高峰期，而冬天是一年的业务低峰期。这样的业务波动会给运营带来很大的资源浪费或服务不够。一开始，我们就计划在流程和资源上做改造，使之能够高效地弹性运营。
我们开始有意识地训练团队、供应商的这种流程协作能力，有目标、有计划、有步骤地持续提升业务流程能力。在这期间，指导我们的行动原则是《刻意练习》。
能力是一个结果，是由一个持续的动作积累而成。
梳理这些所有的能力，总结出六个刻意动作：刻意练习、刻意沉淀、刻意积累、刻意占有、刻意构建、刻意演化。
刻意练习，是通过持续地、针对性的练习，提升某种流程性或技巧性的能力。
丰田汽车的精益能力、SpaceX的重构能力、京东物流的供应能力，这些都是练习类型。体现的是效率。
刻意沉淀，是通过持续地对某种特定的信息或材料进行加工处理，以便形成更有效的生产材料，达到形成更有价值的生产结果。
链家地产「数字楼盘」的数据系统、波士顿咨询的知识管理系统，这些都是沉淀类型。体现的是历史沉淀。
刻意积累，是通过对某种生产材料和生产结果进行持续积累，以便形成规模化的、持续发生作用的生产能力。
可口可乐的品牌建立、迪士尼的IP开发、抖音的技术研发、视频网站的内容生产、人工智能公司的人才战略、富士康的生产规模，这些都是积累类型。体现的是规模。
刻意占有，是通过提前发现某种生产要素的特有价值，进行占有和释放价值。
辉瑞公司在上世纪末开发的立普妥药物的专利权（在专利保护期内销售额超过1000亿美元），农夫山泉率先签下中国最好的水源地，中国烟草在中国独有的烟草经营权，这些都是占有类型。体现的是稀缺。
刻意构建，是通过产品或服务构建出某种系统性的作用，获得协同性的作用增强。
亚马逊的网络效应（飞轮效应），宝洁公司的产品矩阵，这些都是构建类型。体现的是系统作用。
刻意演化，是指在现有条件上、环境上对生产资料进行演化或移植。
谷歌持续的探索和实验是创新能力，苹果是对诺基亚的手机进化，雪碧是对可乐的饮料分化，美团团购是对Groupon的不同地域仿制，lazada是阿里巴巴在东南亚的模式迁移，各地一窝蜂地建立沙县小吃，这些都是演化类型。体现的是敏捷。
这些资产能力在价值创造的保持与增长上，体现什么样作用？如何保持和增长？
回答第一个问题，我们需要从两个维度共同来解答。一个是，这些资产能力拥有着什么样的力量，另一个是，这种力量呈现什么样能量关系。
我们还是拿链家的楼盘数字字典来举例。在我们小区门口有一家十几年的链家中介店，他们拥有着对我们小区所有房屋十几年来详细描述、照片、视频、过往租赁和买卖的真实数据。如果现在新开一个房产中介，能竞争得过链家中介吗？
是不能够的，因为你今天短时间获得的房屋数量和数据的丰富度，都是无法与链家过去十几年收集的数据做比较。
这是用一年的力量，去对比对方几十年积累的历史力量，自然没有胜算。
这第一种能力，我称为：历史提供的力。过往行动在能力上并不是无意义的，过往的每一份敲击，都是持续沉淀到能力资产上，让自身更厚重。
时间上的积累是关键。
第二种能力，他人提供的力。
他人提供的力量，通常是无限的指数增长，截至节点全部传播结束。形成更多的网络节点是关键。
以拼多多来举例。拼多多，一边从产业上利用了中国制造大车的产业基础，让这些生产产能过剩在拼多多平台上找到了出口，另一边通过砍一刀的裂变，把用户变成了销售员，让产品大规模地推广。
从拼多多，到微信、淘宝、滴滴，这些平台无不是利用这种他人提供的能力，使产品本身更有价值。
第三种能力，稀缺提供的力。
稀缺，不具有递增或递减、线增或线减的效果，而在时间上的期限和空间上的范围是关键。
对比来讲，空气是每个人都不可或缺的，但是空气没有价格，无人出售也无人购买，因为绝对充足。钻石从生产上到生活，其实价值并不高，但钻石拥有着高昂的价格，这是因为人为了控制了产量和制造了需求，用稀缺创造市场。
同样，中国烟草因为独家经营权，每年赚取数万亿的利润和税收。
第四种能力，效率提供的力。
效率，通常源于新的流程，包括新的工具、方法、材料，效率的高低需要刻意的练习和持续的改进。因此，有目标性应用新流程、有效反馈、快速迭代是关键。
效率的典范，分别举两个效率的例子，丰田汽车和SpaceX火箭公司。
SpaceX的埃隆·马斯克拆解火箭发射所有需要的材料配件和发射流程，发现成本有大量浪费在一次性消耗这个环节，因此他开始重塑“火箭回收和重复发射”这个业务流程，通过快速的迭代实验，达到产品有效、大幅度降低成本。
丰田汽车一开始的生产流水线是全球通用的福特式生产流水线，随着全球消费者的个性化需求旺盛，汽车厂商的车辆和配件随来随个性化，过去大批量生产流水线在新的消费环境中显得周期长、质量问题、需求响应慢、生产产能过剩或销售时机延误等诸多问题。
因此提出和持续优化“精益生产”生产方式，达到生产质量的一致、需求响应快、小批量生产等目标。
第五种力量，规模提供的力。
规模，通常是某一类生产要素的数量积累，包括品牌、IP、技术、内容、客户和用户、生产规模、人才库等。规模的数量需要刻意积累。因此，积累的有效性、连续性是关键。
规模带来的作用，前期较慢，后期呈线增或递增的效果，直到临界点，成为熵的效果。
在六七十时代，沃尔玛在美国欣欣向荣的经济发展中，率先为消费者丰富的商品服务。在全球过去物资短缺的时代中，丰富的商品服务获得了全世界各个国家市场的欢迎好评，成为全球最大的零售连锁企业。
第六种力量，系统提供的力。
市场和客户，底层呈现属性、关系和结构等发展规律，而在做产品时，洞察到这些并应用这些规律，形成系统性模式，就能够发挥巨大的作用。因此，研究和应用某种系统性模式是关键。
亚马逊的贝佐斯是深刻理解平台经济的属性、客户关系，所以制定了飞轮计划。
第七种力量，敏捷提供的力。
敏捷是一种更隐蔽的资产能力，载体不是实物，而是一种文化和思维能力。相比前六种的长期效应，敏捷解决的问题是：随机和不确定性。
美团有“雷达“扫描市场日均过千单的业务，发现了饿了么的外卖业务，第一时间跟进。小米的米聊是中国最早的移动社交软件，但慢于微信，功亏一篑。谷歌一直大面积跟踪市场最新的变化和最新的技术，持续创新各种产品。
在市场快速变化的今天，敏捷可以帮助捕获机会、适应变化、应对不确定。
小结一下。能力动作有六种形式：刻意练习、刻意沉淀、刻意积累、刻意占有、刻意构建、刻意演化。
能力源泉有七种形式：历史提供的力、他人提供的力、稀缺提供的力、效率提供的力、规模提供的力、系统提供的力。
能量关系分别有：效果的递增或递减、线增或线减，时间的持续性，空间的复制性。
理解能力的来源和作用效果，最终目的是更好建立能力和保持及增长能力。
张一鸣说，认知是一个人最核心的竞争力。先有能力的认知，付诸行动、反馈迭代，获得能力的结果。
能力建设流程，我们以发现与缺陷、建设与发展、衡量与变现、保持与增长五步骤来实施。
很多时候，不管是个人职业发展还是企业发展，往往在这第一步就停留了很久，使后面所有的努力白费。
记得有一公司，一开始的业务是关系销售导向型，领导人和团队在这一块都很擅长，前面几年企业发展得很好。
企业有钱了，打算升级业务，升级的过程中没有处理好新业务与老业务的关系，随意让老业务团队快速流失，而新业务是产品和服务导向，招来的人员也一直不对路数，致使企业多年来发展停滞。
这是典型的没有理解能力，而造成业务发展不利（新能力没有科学建设、老能力快速流失）。
现实当中，很多人因为有某种擅长的能力，而试图解决所有的问题。这是能力的陷阱。
那么，我们要选择什么样的能力建设目标呢？
吉姆·柯林斯提出的三环理论同时兼具三个问题，一是什么能力是最有价值的，二是什么能力是你最擅长的，三是什么能力是你最喜欢的。如图3：
理论是容易说的，但真的找到同时具备这三者条件，很难。
一方面，要真正地理解自己、真正了解市场；
另一方面不具备的条件在动态的发展中逐步具备。
基于三者的交叉筛选，最后要确认你的能力资产是什么。
比如，我理解的产品经理工作最大资产能力是「知识库」，因此近些年一直有目标、有计划、系统性、加工改造和建设产品方法论。
需要反复地思考、发现、确认。
先确认资产能力，资产能力的动作方式，是能力建设的依据。
六个刻意动作：刻意练习、刻意沉淀、刻意积累、刻意占有、刻意构建、刻意演化。
这一部分的内容，其实是核心，每一种动作都可以就解决的问题集、形成的价值流、执行的原则性、产生的经济体，整体形成拼图。但是经验所限，暂无法系统和深入说明。
能力的建设，需要衡量。从定性角度，把能力的成熟度分为五个层级：无意识级、有意识级、能力管理级、能力导向级、能力演化级。
具体到各个能力动作，衡量的内容各不相同。
刻意练习，衡量的是效率。刻意沉淀，衡量的是历史沉淀。刻意积累，衡量的是规模。刻意占有，衡量的是稀缺。刻意构建，衡量的系统作用。刻意演化，衡量的是敏捷。
这些衡量都必须从系统性的过程指标和结果指标两个层面去评估。
能力并不是一成不变的，会落伍、会失效。前面讲过能量关系分别有：效果的递增或递减、线增或线减，时间的持续性，空间的复制性。
能力源泉有七种形式：历史提供的力、他人提供的力、稀缺提供的力、效率提供的力、规模提供的力、系统提供的力、敏捷提供的力。因此，我们要应用这些规则保持和增长能力。
很多时候，产品价值和商业目标实现不了，常常是因为缺乏必要的能力。
先有能力，后才有结果（客户价值、商业结果）。举两个相反的案例对比分析。
一个朋友，看中了一个T B政府业务，市场只有一家略有规模的竞品潜力巨大。
投入了数千万资金进行产品研发（功能跟风和强化）和市场推广，几年下来，结果凉凉。
他们复盘：竞品的市场规模虽然较小，但是已经占据头部客户，市场影响力强，很难跟进。
同时，虽然他们花大成本强化了一些产品功能，但是竞品已经形成了足够规模、独家的数字版权，这是客户价值的核心来源，无法模仿。
这是典型的“用表面的功能满足以为的价值”案例。竞品已经拥有“市场影响力”和“知识版权”两项资产能力，自身却没有形成自己的资产能力，无法撬动市场，所以求而不可得。
另一个朋友，先引他自己的一段话：似乎是一种运气，如天地使然，从产品开发顺利，推向市场大受好评，速度之快无人竞争。
一切是如此顺利和美好。我跟他们一起复盘：选择了一个团队正好有足够的能力的市场方向，然后一切顺其自然地发生。很多时候，发生作用的不止一项资产能力。
这便是先有能力，后有结果。
本篇文章需要大量的案例深度拆解才能保证内容的准确性和全面性。先写大致的，以续继续填充优化。
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