随着数字化转型的浪潮席卷各行各业，企业在制定数字化产品规划时面临诸多挑战。本文深入探讨了数字化产品规划中的核心难题——理解业务，并提出了解决这一难题的有效方法。
一晃就到了年底，越来越多的客户和朋友进入了年度总结和规划的周期，同时也是大家开始头疼的周期。因为数字化团队做规划有两个核心问题，一个是不知道写什么好，另一个是不知道写出来的规划到底好不好。
不知道写什么好，是心里面全都是要做的项目和任务，但是并没有面向未来一年，或者三年五年的愿景，于是不知道面向未来要写什么；不知道写出来的规划好不好是因为不知道业务方或者老板的期待和标准。总而言之，核心的问题其实就是三个字 —— 懂业务。
其实这么说也有数字化团队的小伙伴不认，因为我们日常工作就是不断解决业务上的各种问题，承接需求做产品功能，各种业务场景和流程还是很熟悉的，但是产品规划对大家的考验在于规划的“懂业务”不单是要懂业务场景和流程，更是要懂业务的战略、选择、落地路径和实现策略，懂这些也就能够知道数字化应该做什么、需要做什么、做什么是正确的；如果不知道就是盲人摸象，摸到什么是什么，能做什么做什么，很难实现真正的价值 —— 业务价值。
那怎么办呢？解决方法其实很简单，就是两种能力，或者说两种能力的融合：一是掌握理解战略的套路和框架，二是获取框架中的有效信息，这两者结合起来，就能让我们对业务有更深的理解。其中战略相关的框架很多，包括SWOT、波特五力、PEST、BCG矩阵等等，本土流行的有华为的“五看三定”。
其实框架都很好，但是在实践中我们看到最多的情况是 —— 工具和框架学了，学的时候很好，用的时候一毛钱都用不到。为什么？因为框架里面要求我们看行业趋势、看市场需求、看竞争对手、看自身优劣势，然后定位机会，框架告诉了我们要看这些东西，相当于把战略这个开放式问题变成了填空题，但是即便是填空题也需要我们知道里面填什么，可是数字化团队平时哪有精力去关注行业、市场、客户、竞对？所以学了框架也不知道填空题里面写什么答案。
对于数字化团队来说最大的好消息是我们其实并不需要用“五看三定”这些框架制定战略，我们需要的是用框架帮我们理解业务的Why、What、How Much，以及背后的选择与取舍。所以不用从0开始做题，而是把别人的答案拿过来抄抄，抄的过程中用自己的框架加深理解就好。来自五看三定的8个经典问题，能够帮助我们更好的理解业务战略、背后的逻辑和事实。
如果能清晰回答这8个问题，就说明已经理解了业务战略和背后的逻辑；更常见的情况是你问了8个问题，发现业务方和老板也回答不出来…… 这时候怎么办？好消息是你发现了业务的盲区，坏消息是这个盲区大概率要数字化团队自己”脑补“，不是凭空脑补，而是基于自己对于行业、市场、客户、竞对的理解，补齐这个盲区，并制定”有弹性“的产品规划。
之后则是比较简单的部分 —— 导出产品目标，也就是回答数字化产品做成什么样才能支撑业务目标与策略的达成。
对于大多数产品管理者和产品专家来说，这部分主要的工作就是把业务目标和自己要做的工作“对齐”，或者设计新的产品、架构来支持业务，如果前面的懂业务做扎实了，这个工作很轻松；现实中的困难通常都来自“我去年还剩下100个需求没做，怎么把这些任务塞到新的规划里”。
解决这些问题的逻辑是一以贯之的，就是把业务目标和产品目标串联起来，例如业务策略是通过新渠道（短视频、社区）获客，实现50%以上的新增，那么产品目标就必然是回答如何提升新渠道获客能力，以及提升到什么水平，所以就会有一季度投放系统对接，跑通公域转私域的获客链路，二季度持续迭代把转化率提升到15% ……
如果业务策略是强化供应商管理，降低采购成本到去年的87%，那么产品目标就必然是回答如何提升供应商管理与采购管理能力，提升到什么水平，所以就有春节前上线供应商绩效体系并完成历史数据的迁移，一季度配合业务完成合同换签，二季度开始根据供应商绩效调整采购计划并优化采购成本达到预期水平……
这样的产品目标，当你写出来的时候你就很确定这个目标必然是有业务价值的、能支撑业务达成的好目标，做出的规划无论方案好坏你都能够评估好在哪里、差在哪里。这就是规划能力的升级。
所以，做规划的时候如果遇到了困难，不妨先问问那8个问题，看看“我是不是已经懂业务了”，当我们有底气的回答出来时，规划也就没什么难的了。
作者：张师傅-中年架构师 公众号：张师傅-中年架构师
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