随着数字化转型进入数字业务化的阶段，通用SaaS企业也需要回答好行业化的问题。那么，通用SaaS企业做好行业化，需要经历哪些过程或步骤？通用SaaS企业的行业化又可能面对哪些挑战？一起来看看本文的分享。

数字化进入“深水区”，为了满足客户更深层次的数字化需求，深耕行业已成为许多企业软件厂商的共识。在此背景之下，通用 SaaS 企业的行业化，也在逐渐走向深入。

对于通用 SaaS 企业而言，行业化涉及企业战略、组织力建设、生态合作，需要全链条的高效协同，是一场必须面对和打好的“持久战”。

通用 SaaS 企业的行业化，不仅是开拓行业客户，更重要的是与行业的融合。在行业化过程中，应当警惕一种“伪行业化”现象：即组织力无法支撑行业化，不能在全链条提升组织服务行业客户的能力。组织力没有行业化，就不能算是真正意义上的行业化，客户也无法享受到真正行业化的服务。

行业化越深入，越需要生态思维。通用 SaaS 企业行业化的重点，在于提升自身与行业的匹配度及服务效率，而不是要成为一家行业公司。通用 SaaS 企业在行业化的过程中，需要找到自己的能力边界，与更多行业伙伴一起服务行业客户。

一、通用 SaaS，为什么要做行业化？

数字化转型，已进入数字业务化的阶段。为了满足客户业务对于数字化不断升级的需求，企业软件服务商必须深入行业、融入客户业务，行业化也成为通用 SaaS 企业发展的一道“必答题”。

纷享销客创始人兼CEO罗旭认为，行业化，是通用SaaS企业迈向专业化的最好路径；北森云战略市场负责人张鹏也提到，当数字化进入深水区，为了满足客户更细颗粒度的场景化需求，需要深耕不同行业的客户，通用SaaS企业的行业化，也成为一种必然。

通用 SaaS 企业，当自身核心能力沉淀得足够成熟之后，为了做厚产品价值，或者为了追求规模化增长，往往都会有走向行业化的举措；当然，也有的通用SaaS企业，在创业初期就开始了“行业化1.0”的尝试：他们会选择一个行业作为“根据地”，待产品、组织、人才打磨成熟之后，再向其他行业拓展。

比如，观远数据选择了先从零售消费行业切入。观远数据创始人兼CEO苏春园说，当时（观远数据创立于2016年）主要是基于两点考虑：一是客户需求。与欧美市场相比，国内市场需要的是工具加解决方案，仅仅提供工具就无法满足客户需求（这一点在目前国内市场仍然很普遍）；二是竞争需要。为了和行业内原有老牌BI公司形成差异化竞争。鉴于以上两点原因，创业初期的观远，采取的策略是“做小池塘里面的大鱼”，而零售消费行业，就是观远的“第一个池塘”。

同样，影刀在创业初期也选择了先从电商行业做起。影刀创始人兼CEO金礼剑有一个观点，“好的行业，是长出好产品的土壤”。当时电商行业，正是一个可以帮助影刀打磨、迭代产品能力的行业。

对于初创期的通用 SaaS 企业来说，当 PMF 尚未建立时，如果过早去打各个行业，不仅风险很大，也不利于沉淀自身的核心能力。这时如果能够找到一个可以“长出好产品”行业，待组织、人才、流程等方面形成体系，跑通盈利模式之后，然后再向不同行业拓展，无疑会走得更扎实。

概括而言，行业化可以为通用 SaaS 企业带来以下两大优势：

一是做深价值。有助于通用 SaaS 企业更好地洞察行业客户需求，加深产品与行业的融合，扩大在该行业的 ARR 收入，建立起更为健康的增长模型；

二是能力复用。通用 SaaS 企业在行业化的过程中，围绕行业来匹配产品、服务、人才、渠道、生态等资源，可以提高产品能力、组织能力的复用效率，最终通过行业化来实现“规模效应”。

此外，在当前经济环境下，企业更加看重 SaaS 产品的业务价值，行业化也成为通用 SaaS 企业增强自身业务价值的迫切选择。

二、选细分，打标杆，ABM 营销：通用 SaaS 行业化落地的“三部曲”

通用 SaaS 企业的行业化之路，应当坚持战略驱动的原则：既不要盲目跟风，追逐市场热点，偏离自己的专业方向；也不能贸然进攻，把拿下行业大客户，看做自己在该行业的竞争力。

通用 SaaS 企业的行业化，在战略上要有一套科学的流程体系来做好目标行业和细分市场的选择；在战术上，要打好标杆客户，基于标杆客户形成最佳实践，并通过 ABM 营销，快速建立起在细分市场的优势；在落地路径上，可以按照“选准细分市场——打好标杆客户——ABM 营销扩张”三部曲来推进。

战略和战术紧密配合，再加上流程和组织的强力支撑，才能保证行业化的有效落地。

1. 选准细分市场

张鹏告诉牛透社，北森真正体系化地迈入行业化始于 2019 年。也是在这一年，北森通过学习华为，蜕变为一个以客户为中心的流程驱动型组织。

流程型组织变革，为北森开拓行业化提供了强大的驱动力，并将行业化的视野提升至战略高度。在组织流程变革之后，北森开始通过 VDBD（Value Driven Business Design）战略模型去定义目标行业和细分市场。一旦确定方向，就会集中公司的战略级资源去攻破这个“城墙口”，这在北森内部也被称作“聚焦压强”战略。

张鹏举例说，今年北森在新消费行业的拓展，就是一次战略驱动下成功的行业化实践。首先，北森基于 VDBD 战略模型，通过市场洞察，筛选出战略机会点——新消费领域；然后再通过 STP（市场细分，Segmenting；目标市场选择，Targeting；品牌定位，Positioning），将目标进一步锁定在轻茶饮、咖啡等垂直细分市场；确定垂直细分市场之后，销售等作战部队快速触达，根据客户的需求和问题来定义产品和服务组合；后端的产研，再基于通用能力快速形成解决方案。

通过前后端协同配合，北森目前已与星巴克、Tims、喜茶、蜜雪冰城、沪上阿姨、茉酸奶等轻茶饮、咖啡赛道的头部客户快速签约合作，形成了在该领域的先发优势。

在选择行业化的目标市场时，找到细分市场非常重要。目标市场越细分，目标客户的画像就会越清晰，一线的作战部队，就更会更加有的放矢。

罗旭提到纷享销客的行业化经验时，有一个“小入口，深切口、大市场”的原则：小入口，是指行业要细分，细分到行业的三级类目（比如制造业——装备制造——电力能源），然后在三级类目（目标细分市场）上找到目标客户，实现行业扩展战略。

罗旭说，“小入口，并不意味着市场就小，而是让客户更加精准。”小入口，目标客户画像就会更加清晰；深切口，产品和服务就能做得更深，价值的匹配度和客户满意度就会更高；大市场，有足够的增长空间，最终才能够实现行业化的“规模效应”。

在目标行业和细分市场的选择上，除了要考虑行业规模之外，行业的盈利水平、业务的稳定性、数字化程度，以及与公司当前资源、基因禀赋的匹配程度等，也是要重点考虑的因素。

2. 打好标杆客户

确定了目标行业和细分市场之后，接下来就是要打好标杆客户。

在苏春园看来，行业化的首要一步是打好标杆。通过打造标杆，来判断产品是否可用，然后再进一步做行业化拓展。“前期要多花时间找对标杆客户，宁愿多花时间，把标杆打得扎实一些，然后再去扩张。”

如何选择标杆客户？苏春园认为主要是看两点：第一，要看准标杆客户的需求，是否与公司战略和产品主线吻合；第二，要看客户是否对产品有刚需。

值得特别注意的是：标杆客户的需求，一定要符合公司战略和产品主线的规划。“有时大的 LOGO 和订单金额，并不意味着它就是理想的标杆客户。一些行业头部客户是冲着定制化需求，而不是你的产品能力而选择与你合作的，这对于 SaaS 企业而言就很可能是一个陷阱。”苏春园说。

3. ABM 营销扩张

在打造标杆客户时，“头部客户效应”也非常重要。张鹏提到，行业化是一场“持久战”。利用“头部客户效应”，也是一种更为高效、更易落地的行业化途径。“打下一个行业头部客户之后，一定要把案例在组织、营销、解决方案、产品研发、交付和服务等层面快速穿透，形成最佳实践，并基于案例形成定向的 ABM 营销，帮助企业更快地在新的赛场建立起优势。”

行业头部客户案例，往往是行业数字化创新的榜样。当我们在一个细分市场形成“头部客户效应”之后，通过 ABM 营销的定向转播，快速积累起一定的“品牌势能”，后期再打该细分行业的腰部或者是中长尾客户时就会更加容易，行业化的效率也会越来越高。

三、能力分层和“迁移效应”：如何提高通用 SaaS 的能力复用效率？

在通用 SaaS 企业行业化的过程中，一个最核心的问题是：如何提高核心能力（标准化产品和服务能力）在不同行业的复用效率。这也是通用 SaaS 企业人效提升的基石。

苏春园以观远数据为例，将通用 SaaS 企业的核心能力拆分为三层：

通用SaaS企业核心能力分层（牛透社制图）

产品平台层。产品平台层是基础层，对应的是标准化产品和可配置化能力。苏春园说，观远数据从创业开始，就将自己定位成一个具备 PaaS 能力的、一站式的 BI 分析平台。基于这一平台，观远数据能够把在不同行业积累的能力和最佳实践，抽象成可配置项、可延展项，沉淀出跨行业的高可配置化能力；

通用能力层。通用能力层，基于产品平台层构建，对应的是在各行业可以复用的能力，包括场景、模板、组件、模型、应用等（例如购物篮分析组件、CEO管理驾驶舱模板、业财分析场景）；这部分能力，可以为不同行业加速落地BI价值，提供借鉴、提高效率；

行业场景层。行业场景层，基于产品平台层和通用能力层之上，对应的是行业化的场景需求和服务能力。不同行业需求的特殊性，尤其是行业客户在经营中沉淀的独特方法，往往也是其核心竞争力所在，而这部分能力通常也是通用 SaaS 企业所缺乏的。所以，这一层能力，需要 SaaS 企业在前面两层能力的基础上，深入行业与标杆客户共创，或联合生态伙伴，一起沉淀行业 Konw-How 和解决方案。

能力分层，为我们提升能力复用效率，构建了一个思考框架。产品平台层，是通用SaaS能力复用的“基座”。这部分能力要保持足够的健壮性、易用性、开放性，不仅要有高可配置化能力，还要具备高交付效率；通用能力层，主要是为了提升不同行业落地数字化能力的效率，帮助用户降低学习、使用、运维的成本，并持续获得更多业务价值；行业场景层，需要与客户共创，基于行业场景快速迭代。在技术上，需要考虑到对客户业务高可靠、持续迭代的支持能力。

此外，要提高能力复用率，还有一个思路：尽可能去做“相似度”高的行业，利用“迁移效应”来提高复用效率。

苏春园说，扩行业时，找到迁移的逻辑非常重要。先是要找到“第一个池塘”，然后再找到“相邻的池塘”，这样可以实现“迁移效应”：行业的相似度越高、延展性越强，能力的复用效率就会越高。为了实现这种“迁移效应”，观远数据在行业化演进的路径上，先做行业与行业之间能够互相交叉（相似需求，相似场景，相似能力，相似客群……）的市场。

比如观远数据最先进入的是零售消费行业，后期当观远数据再向金融行业扩展时，金融行业中偏零售消费的业务，就可以先延展过去。观远数据在和一些头部银行合作的时候，就是先与他们的零售业务合作的。

“零售业务分析的核心逻辑，和我们之前服务的数百家零售消费企业的底层逻辑都是一致的。因为我们做了很多零售消费行业的客户，所以在一些方面，我们比行业的客户更理解零售消费的逻辑，我们的客户也很看重这一点。”苏春园说。

所以，先切入第一个行业，找到“第一个池塘”；然后再找“相邻的池塘”，即行业与行业之间有交叉，能够延展过去的行业，慢慢把第二个、第三个行业巩固起来。利用“迁移效应”，是通用 SaaS 企业提升行业化效率的一个可行方法。

当然，要实现“迁移效应”，专业化能力必不可少。苏春园提到，在行业化过程中，要先把自己的强项做强。第一曲线没做好，不要着急搞太多创新和第二曲线。

四、产品、行业、组织、生态：通用 SaaS 行业化的四个挑战

除了掌握落地路径，提升能力复用效率之外，通用SaaS企业在行业化过程中，还需要着重提高四个方面的能力：产品平台能力、行业洞察能力、组织能力、生态能力。

挑战1：产品平台能力

要满足不同行业客户的需求，要求产品具备高可配置化能力，PaaS 平台（PaaS 能力）是一个非常重要的底座。

张鹏提到，PaaS 平台是北森服务中大型客户，做出行业化决策的一项重要能力和优势。张鹏将 PaaS 平台比作树根，一体化SaaS比作树干，而六大模块产品，例如绩效管理、招聘管理、核心人力等，就好比大树的一个个分枝，“树干要足够健壮、分枝要足够敏捷”。

树根和树干，沉淀的是服务不同行业、不同场景的通用能力，而分枝则是基于市场洞察，识别出不同行业客户“深水区”、个性化方面的需求，更好地去满足。“这样在更好地满足行业客户需求的同时，新产品将增加北森在该行业的 ARR，北森的商业模型也会更加健康。”张鹏说。

当然，构建 PaaS 平台，在资金、技术投入上都一个巨大的挑战，更多是一部分头部厂商的选择；相比之下，开放 API 能力，与行业伙伴的集成与产品融合，是一个更容易落地和见效的选项。

挑战2：行业洞察能力

通用 SaaS 企业新进入一个行业时，在认知和产品上，都将面临行业 Konw-How 的挑战，需要做好“两手准备”：首先，在认知上要快速建立行业洞察能力；其次，在产品上，要基于行业化场景进行配置化和迭代。

张鹏提到，这种基于行业化场景的迭代能力，对于很多通用 SaaS 企业来说是一个挑战。

挑战3：组织能力

当行业化发展到一定阶段，必然会带来组织规模的扩大。如果在行业化之前不注重组织能力的建设，通用 SaaS 企业就很容易遇到“组织力不足”的瓶颈。

苏春园认为，组织能力是通用 SaaS 企业在行业化过程中，贯穿始终的一项基础能力，需要持续建设。“当你进入的池塘不止一两个，行业加区域再加生态，经营开始网格化，在管理上就需要一个高效的组织”；张鹏也提到，在行业化过程中，要警惕一种“新瓶装旧酒”的“伪行业化”现象，即组织能力跟不上行业化的建设，不能沉淀行业 Konw-How，真正在全链条提升组织服务行业客户的能力。“无法沉淀行业化服务能力，就不是真正意义上的行业化，客户也无法享受到真正行业化的产品和服务。”

在前文中我们提到，2019 年是北森组织能力跃迁的一年，通过组织变革，北森开始蜕变为一个以客户为中心的流程驱动型组织。张鹏将这个过程比作串珍珠：“产研、营销、销售、服务，好比散落在组织里的一颗颗珍珠。确定要做行业化之后，需要把这些珍珠串起来，而这根线就是流程。”

张鹏说，这个“串珍珠”的过程非常重要。如果前期没有这个过程，后期行业化时无论再怎么去匹配，感觉都会很拧巴。“组织能力无法固化，形成体系化的打法，就会在组织中形成很多张力，不仅会造成低效和内耗，而且之前沉淀好的通用化能力，也可能因此而丢掉。”

组织力的打造，是固化组织能力，提升组织能力复用效率的基础。一般来说，越靠近后端，组织力的通用性就越强。比如产品层和能力应用层，这两层对应的是产研、客户支持、客户成功团队，通过组织力的打造，是可以形成体系化的方法，在不同行业复用的；越靠近前端，越偏重于行业化的需求，这部分能力需要形成销售、售前解决方案、交付的铁三角（或虚拟组织），更加敏捷、高效地去满足客户需求。值得注意的是，前后端组织打通，形成整个服务链条的闭环，也非常关键。

挑战4：生态能力

对于通用SaaS企业来说，行业化的关键，在于提升自身与行业的匹配度及服务效率，而不是要把自己变成一个行业的公司。通用 SaaS 企业在行业化过程中，找到自己的能力边界，借助行业伙伴的力量，更有助于发挥行业化的“杠杆效应”。

在苏春园看来，随着行业化的不断拓展，生态越来越重要。“找到第一个行业，是从零到一；找到相邻的池塘，是从一到三；从三到N，需要通过生态来完成。观远目前正处于这个阶段，生态建设是我们公司新阶段的战略优先级，我们正在与越来越多的生态伙伴，建立不同层次的合作关系，一起为各个行业的客户提供务实长期的价值。”

在行业化的过程中，生态合作已经成为通用 SaaS 企业快速捕捉市场机会、降低产研投入、提升服务专业度的有效途径，我们也看到一部分通用 SaaS 企业，不直接提供行业解决方案，而是通过与行业伙伴的专业分工合作，间接为客户提供服务。国内 SaaS 生态的繁荣，也将为通用 SaaS 企业的行业化，带来更加有利的生态环境。

五、结语

当深耕行业成为越来越多企业软件厂商的共识，通用 SaaS 企业的行业化之路，也在逐渐走向深入。

战略、流程、组织，是通用 SaaS 企业行业化的三重保障；“选细分，打标杆，ABM营销”，是通用 SaaS 企业行业化落地的“三部曲”。

此外，通用 SaaS 企业行业化落地的次序和节奏也非常关键。

首先，应当持续夯实产品平台，打造组织能力，形成自己的核心能力，以此建立行业化的支点；其次，要把握好行业迁移的逻辑，通过“迁移效应”“头部客户效应”，放大行业化的势能，提升行业化效率；第三，要注重生态合作。找到自己的能力边界，借助行业伙伴的力量，共同服务行业客户，也是通用 SaaS 企业行业化发展到一定阶段的必然选择。