产品经理不是“需求翻译机”，而是业务价值的发现者与结构师。本文从商业分析的视角出发，梳理产品角色如何理解业务逻辑、识别关键指标、构建分析框架，帮助产品人在复杂业务中找到“可被产品化”的突破口。

上一篇文章讲述了如何进行行业分析，这篇文章主要讲如何进行商业分析。那么行业和商业的关系是什么呢？

举个例子：我们把春秋时代比作一个行业，各诸侯国就是行业里的公司，每个诸侯国都有自己的商业模式，独特的外交、军事、文化等，其目的就是确保自己在春秋时代取得优势，一统天下。行业分析是基于上帝视角(需要做很多很多诸侯国的情报)，他帮助诸侯国王看清目前的版图形式，商业分析帮助诸侯国王看清各诸侯管理国家的方式。

再举个哥例子，以电商行业为例，行业分析让产品经理能够看清电商行业的格局是怎样的，那些地方还可以切入，还值不值得切入，但以什么商业模式切入就是商业分析的范畴。从不同维度可以划分很多商业模式。按交易对象：B2B、B2C、C2C、B2B2C，还有最近很火的C2B(定制化orOED)；按销售商品品类：垂直电商、综合电商；还有其他模式电商：社交电商、内容电商、直播电商等

产品经理在工作过程中用到最多的思维是产品思维和用户思维，思考的是把具体的需求转化成满足需求的产品，随着职级的向上发展，产品经理就不能局限于产品功能本身，还需要考虑产品未来的发展，尤其是商业层面，所以商业思维尤其重要。相信大家面试时经常被问到你认为一款好的产品是什么样的，回答五花八门，大多数说能够解决用户需求，交互好的就是好产品，但这还不够，这些只做到了有用、好用，没有做到有价值。好产品的标准是有用、好用、有价值，有价值，有价值是指产品能够为公司在商业层面上带来价值，这种价值可能是money，可以是其他业务的赋能等等。上面是对好产品的回答，那么你认为什么是一款成功的产品呢？成功产品除了在产品成功外，还要在商业上成功，构建成功产品就必须同时具备产品思维和商业思维，只有两者作用，才有可能创造出成功的产品。

行业分析有行业分析框架，商业分析也有商业分析框架，一般商业分析框架采用商业模式画布的方式，下面是我们常用的商业模式画布,分为9大模块：重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、客户细分、渠道通路、成本结构，收入来源。

上面的商业模式画布分析工具看起来是独立的9大模块，但各大模块之间还存在很多关联，为了更清晰的阐述商业模式，我将商业分析扩展到了10模块，4大闭环，如下图。

十模块

用户需求：搞清楚产品和服务需要满足用户什么需求。例如微信满足了用户即时面对面社交需求，淘宝满足了用户在线购物需求，共享单车满足了用户短距离通勤需求等等。通过需求挖掘和需求价值评估，保障商业模式框架底层需求的真实有效且有价值。 不清楚如何做需求分析可参考需求分析。

解决方案：解决方案匹配度越高，用户越愿意买单，产品和服务越会超过用户的预期。

用户细分：目的就是产品面向群体的用户画像，面向群体可以是可分为决策者、使用者、购买者、影响着、传播者，也可分为种子用户、成长期用户、成熟期用户、衰退期用户。

渠道通路：渠道通路的目的，是为了售卖、传播产品和服务。渠道通路可以是线上、也可以是线下，可以是加盟、代理、批发等等，对于互联网来说可以是SEO、广告、KOL合作等等。

用户关系：组织为了实现长期目标与目标用户构建的关系，用户关系可以是服务和被服务的关系，也可以是共赢关系，例如UGC等共创平台，互联网语境下的关系更多指粘性和用户忠诚度。可以使用各种玩法加强关系，例如会员、积分、社区、虚拟期权、代金券等等。

收入类型：也就是盈利模式，企业通过什么来赚钱，企业通过产品和服务，从目标客户群体or其他群体中获得不同的收入。狭义是指money，广义指口碑、用户量等。为什么这么说，因为有些客户虽然为C端提供了服务和产品，但是它的收入来源于和其他B端的合作，还有一些工具性产品，其目的不是为了赚钱而是为了引流，为赚钱业务获取线索。例如很多K12的培训业务，提供免费刷题工具、错题本等。

合作伙伴：和企业存在合作的外部资源，能够对于产品有效弥补公司本身资源不足的问题，重要合作伙伴就是此资源决定我们核心竞争力的资源。

核心资源(核心竞争力)：保障企业商业模式有效运转的所需具备的核心资源，例如人才资源、核心技术、市场、核心管理方式、核心合作伙伴等等。

核心业务/关键业务：商业模式正常运作的关键业务/关键活动。例如K12在线培训业务、职业注考累的核心业务是高质量线索的获取和新产品的构建。

成本类型：人力、物力、技术、运营、时间等，这里不仅仅指钱，还有很多阴性的成本。

四大闭环

1. 方案闭环：通过挖掘用户or客户的本质需求，输出满足需求的产品解决方案，实现用户需求和解决方案中之间的完整闭环，方案闭环只是解决了有用、好用的问题，并没有体现出有价值，让解决方案产生价值，还需要价值闭环的介入。举例：人们需要一个又快有稳而且不知道疲倦的机器来进行远距离的的旅程，福特造了骑车。这是根据用户需求给出的解决方案。
2. 价值闭环：价值闭环是指通过传播(其他渠道)将解决方案or服务传递给目标用户，通过用户关系形成自发传播，从而形成完整的价值链条，为企业创造持续不断地收入的过程。举例：汽车造出来了，如何让汽车发挥它的价值，让更多人了解他使用它，那就通过各大经销商向客户宣传，通过老客户替它传播。
3. 资源闭环：通过内外部资源的整合与配置，开展重要业务，帮助企业实现整个商业模式的有效运转。举例：汽车的供应商包括车身，发动机、车轱辘、座椅、气囊等等，这些都是福特的资源，此外还有品牌公关部门等等，这些资源为方案闭环和价值闭环提供有力的资源保障，让两大闭环能够运转。
4. 财务闭环：商业模式产生的收入与支出形成的闭环。如果收入大于支出，说明形成了财务的正向闭环，反之，则说明整个商业模式是不健康的，要找出重要原因进行营收和成本调整。举例：福特所有资源的支出、人力支出等等和卖汽车的收入就形成了财务闭环，这里要关注一个重要的概念，叫战略性亏损，产品为了抢占市场，或者在发展扩展阶段，支出的成本是有预见性的要比收入的多，只要在计划可控范围内即可。

以上只是商业分析的基本框架，只是辅助我们思考的工具，并不是能力，产品经理在日常工作的情况，应有意识的分析产品背后的商业模式，培养商业嗅觉和敏感性。