过去写过三篇涉及销售目标制定的分享，一个是从纯粹的理论层面来看如何制定目标的过程，一个则是针对一些目标制定过程中会出现的问题如何应对，一个则是尝试解读目标与过程管理之间的咬合性。本篇，我尝试从目标决策时最可能出现的偏差以及如何规避来分享一些自己的观察和经验。

目标决策最容易出现的偏差是两个，一个是过度自信，一个是过度精准。

过度自信，其核心是因为决定销售目标的第一责任人和最终决策人是公司的最高管理层，而他们往往都是“乐观主义者”。

一方面，作为高层，他们总会面对“归因谬误”的挑战，潜意识将成功归因于个人的努力行为，而习惯性地忽略了成功当时的市场环境、客户发展阶段、竞争环境和团队状态等客观因素，他们会认为自己的努力带来了当下的结果，并且，他们往往会在不经意间、降低其他协同团队在成功中所付出的努力。这种潜意识也促成了他们自我评价的主观性，并因为这种主观性，让公司的最高管理层产生了“达尔文式的乐观主义”，越成功越自信，越自信越乐观，越乐观越成功。这是一种生而为人的自觉，并无对错，甚至说在人类进化史上，进化也最终选择了乐观的人，但是这种心态会带来一种决策偏差，就是“过度自信”偏差。

过度自信，除了对自己的能力过度自信，通常也会对未来过于自信，这种“过度”有以下两种表现形式：

• 第一种形式是管理团队对于实际上无法控制的未来事件，往往会在理论上给出非常乐观的预测，比如市场趋势、宏观态势、收入目标、市场覆盖率等等；
• 第二种形式通常会被称为计划谬误，尤其是表现在对完成某个计划的成功率预估经常过度乐观。我们在制定计划时，不一定想到可能导致计划失败的所有原因，乐观主义者往往会忽略成功是需要许多有利条件的配合的，而一个小差错就可能会使一切偏差轨道。

过度精准，则是在预测过程以及预测结果的描述上过度精确，因为最高管理层对自身的能力和经验深信不疑，这导致他们非常容易落入“经验复制”和“路径依赖”的陷阱，特别是当我们已经高估了自己对未来事件的控制以及计划成功率的预估时，我们会更加信赖过去的成功逻辑，在销售目标的制定上，我们会采用过去的人效、转化率、市场影响力、客户签约周期等数据，完全忽略预测对时间性和环境不确定性需求，默认为各项条件和影响因素的细小变化对预测过程不可能造成破坏性影响。

我们最常见的，就是销售漏斗的预估以及新人产能周期的预估，因为这两个数据，是对销售结果和目标达成有着绝对的影响因素，他们的细微变化，都会使销售目标的达成结果产生巨大的波动。

也正是因为“过度自信”和“过度精准”的偏差影响，才导致我们在销售目标制定这个问题上，会出现目标牵引机制的失灵，导致管理层和执行层在接受目标以及执行目标的过程中，产生“瞎定目标”“不切实际”的负面评价，更严重的则会破坏销售团队的士气和组织凝聚，进而影响整个业务的价值交付。

这里，我们先抛开公司经营的压力以及只有完成目标才能一起上岸的客观原因，从如何改善这个决策偏差的角度来看，应该如何避免这种情况的发生。

建议一，我们要分清“创造未来”和“预测未来”的区别。因为创造未来需要乐观，预测未来时的乐观却可能致命。

菲尔·罗森维给出一个简单但非常有效的区分方式，我们必须区分出能够影响的未来和不能够影响的未来，一方面，我们在创造未来，这些是我们能够影响的未来，另一方面，我们在预测未来，这些则是我们不能够影响甚至于只能被动接受的未来。

基本上，所有公司内部的生产要素和生产资料，包括资金、人员、组织以及团队形成的企业价值链，这些都是在一个明确的愿景下，可以影响以及创造的未来。比如，我们如何控制生产成本、如何提升研发效率、如何改善供应链、如何提升团队的凝聚力和解决问题的能力、如何形成创业状态下的企业文化和团队士气等，这些我们可以通过乐观主义的态度和谨慎的规划，配合明晰的愿景并鼓励团队实现突破性增长。

相反，在宏观环境、政策影响、市场规模、竞争对手的反应、当下的客户需求变化及社会人口及消费行为变化等方面，这些则属于不可控变量的预测，我们要尽可能站在中立的角度、基于当下掌握的信息，去针对这些不可控变量进行客观的、适应性的、灵活的评估，对这些保持乐观就属于相当自欺欺人的行为了。

建议二，谨慎乐观，而不是“分析瘫痪”和“风险禁锢”。

在大部分管理情境中，我们会发现高层总在尝试让我们相信目标的明确性、路径的可达性、执行的坚决性，而且也总会听到“起而行动方能平定心中惶恐”之类的行为准则，这不是鸡汤，反而是正确的选择，因为外部环境瞬息万变，我们没办法等到万事俱备，在这种不确定的环境中，采取乐观的态度快速行动，是远胜于“分析瘫痪”和“风险禁锢”这两个糟糕选项的。

年度销售目标就是明显的例子，因为预测与目标之间的紧张关系从来都是无法被解决的问题，销售管理层、执行层会基于部分客户的反馈以及部分销售人员的反馈，认为销售预测不足够准确，销售目标不足够有效，激励制度不足够合理，整个过程还需要更精细的数据收集和市场判断，需要应对竞争对手的产品优势和客户侧的需求变化，然后，公司开始了翻来覆去的讨论和沟通，开始了深度的分析和风险的评估，足足过了2个月，整个讨论过程引入了更多的销售甚至协同团队，信息变得更加庞杂，组织需要解决的卡点问题如同雨后春笋层出不穷，而最终，我们只不过浪费了2个月的时间，带来了更多的报表、数据、无效会议和低效沟通，以及团队疲态，除此以外，结果似乎就是整个团队甚至整个系统的积极性被严重抑制。

• 分析瘫痪，就是胡子眉毛一把抓，为了精细化分析而分析，引入了太多的因素，不分轻重，不分主次，不看时间因素的影响，似乎觉得信息越多越好。这是严重错误的行为，任何销售目标制定以及管理情境中，都需要杜绝这种分析方式。解决方案其实很简单，业务价值交付链路图画出来，放在黑板上，综合考虑短期目标、长期目标、客户以及竞争对手需求，明确一个阶段内的关键分析指标，就盯着他做，夯实了基础，在下一个阶段才可能往上继续迭代。
• 风险禁锢，顾名思义，就是因为风险太多而踌躇不前，如同手脚被束缚，这在销售管理中是非常糟糕的选择，特别是在决策层针对业务策略进行制定和执行的时候，前怕狼后怕虎，立在原地不动，生生失去了最后的安全时间。解决方案其实也很简单，民主集中、充分讨论、详细解读、严格执行。目标制定根本不需要讨论，而策略永远不会是全员讨论的事情，通过关键角色、非官方关键岗位、核心销售团队的少部分人针对目标达成路径进行充分讨论，形成方案，对下逐层进行解读，对一线BD要求严格执行，通过绩效考核和激励制度树立标杆，清理“野狗”，让整个团队快速脱离“坐而论道”的场景。

PS：其中，规避风险最重要的一个动作，就是销售团队以及与之相关的上下游组织能够做到“就事论事”，一事一议，快速闭环，不要碰到问题就反馈情绪，遇到沟通反馈心态。