当你是中小品牌的时候，只需盯紧头部，调整策略即可。而当你成为头部，面临的是四面八方的对手，这时，保持你的竞争优势就很重要。那么，如何保持你的竞争优势呢？本文作者对此作出了分析，一起来看一下吧。

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很多朋友问我：用什么方法才能占领市场？

这很简单。

如果你是后来者，你只需要做一件事：找准头部品牌薄弱部分，一直打，直至打穿为止。

这种方法能让你直接站到头部品牌对立面，成为与之相对的知名品牌，抢占市场份额。

比如百事大战可口可乐，lululemon赶超运动服大牌、东鹏对峙红牛，都是如此。

相反，如果你自己就是头部，已经占领了市场，此时你需要的就是防守而不是进攻了。

但其实，“守”比“攻”更难。

因为你是中小品牌的时候，你只需要盯紧头部这一个竞争对手，关注它的动向，并以此调整策略即可。然而一旦你成为头部，你面临的是四面八方的对手，它们都在寻找你的弱势。为此，你必须严防死守，以防被超越。

这时候，保持你的竞争优势就很重要。

怎么保持你的竞争优势？

最常见的方法就是，建立你的护城河。

股神巴菲特说过：“想要获得超额利润，必须为自己的公司挖护城河。”

你的专利、品牌甚至是规模带来的成本优势，都可以成为你的护城河，让你待在城池里，减少和竞争对手之间的竞争，获得利润。

比如，同样是茅台镇生产的酱香型白酒，茅台就是可以做到比其它白酒贵，这就是品牌价值带来的护城河。

再比如，同样是价格战，你因为采购成本比对手低，价格再低你同样有利可图，这也是你的护城河。

但你会发现，护城河是动态的。

比如，20年前你耗费巨资发明了一项技术，建立了你的护城河。但这期间如果你不对它进行升级加固，那最后很可能因技术落后倒退而被对手赶超。

又或者，你因为信誉建立了品牌价值，但之后几年你频繁陷入食品安全危机，不断消耗你的品牌，最终也可能被消费者抛弃，品牌价值不再。

你会发现，很多老品牌就是这样走向没落的，比如柯达。

因此，光有护城河还不够，你还得持续加固它。

怎么加固？

你可以把城墙堆得再高一些，让对手不能越过它侵犯你的领地。

光高还不够，为了稳一点，你还得把它打厚一点，再厚一点。

然后又涉及材料的问题了，你是用泥巴糊呢，还是用别的。

听说明城墙的建造就各有不同。有的地段可以全部用城砖来修建，而有的地段就需要先用花岗岩打城基，然后以城砖做墙面，中间填上城砖或者黄土混合物夯实。

只有因地制宜使用材料，城墙才能坚固持久。相反，如果材料用得不对，糊得再厚也白费。

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加固护城河，其实是升级竞争优势。

把墙垒高加厚，是为了在对手强大时，城墙有足够的能力来抵抗对手侵略，让自己处于竞争上方。

这和达尔文进化论相似。为了生存下来，生物需要不断进化。所谓进化，就是升级竞争优势。

比如我们都知道鲸鱼是生活在水里的，但其实它们最初也是在陆地上生活。只是由于水里比陆地更容易获得食物，它们才逐渐习惯在水里生活和捕食。

而为了适应水里的生活环境，它们的身体也发生变化，失去体毛，四肢变为鳍，直至变成我们现在熟悉的样子。

企业发展就像鲸鱼，市场就是食物。当所有人都在陆地上争食物时，你要是学会了下海或者上天的本领，你就有机会获得更多的食物，这就是你的竞争优势。

那怎么升级你的竞争优势呢？

马斯克主张，狂奔，一直狂奔。只要你跑得够快，竞争对手就永远追不上你。

比如你研发出一项新技术，别人耗时费力追赶你，但等他追到你的时候，你已经将该技术的性能提升到2.0版本，甚至是3.0版本，那对方就永远追不上你。

这的确是个好方法。

但你可能发现，这恰恰和护城河理论相反，一动一静。

护城河理论是让你挖条河，造个城，然后在城墙里守着，而奔跑理论则是让你跑起来，最好一刻不停。

尽管模式不同，但都是重构。

比如无论升级出2.0版本还是3.0版本，它们都是在1.0版本的基础上重构衍生出来的，就跟在城墙上糊上新的最坚固的材料一样，它们本质都是力求升级的重构。

然而很多时候，企业害怕重构。他们认为重构就是要自己推翻一切，另起炉灶。出于对过往成就的不舍得，以及对重构后未知的迷茫，他们时常缺乏重构的勇气。

但所谓的重构，不在于掉头或颠覆，而在于对产品满足需求的再造，实现“老树发新芽”，也就是我们所谓的寻求第二增长曲线。

比如作为中国传统家电行业的领军企业之一，华美电器曾拥有中国最早的冰箱上市企业“冰熊”品牌，占据着高市场份额。然而在传统家电产品陷入价格战、规模战的竞争时，华美电器果断实施战略重构，从传统家电行业进军“冷链”行业，通过生产医药柜、熟食柜等产品，让企业重获新生。

试想一下，如果华美电器卷入价格战后一成不变，那很可能面临和柯达一样的结局。

因此，企业必须明白：唯有重构，才能升级竞争优势。

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那问题来了：

企业如何通过重构，升级自己的竞争优势？

你可以通过这三个方面进行思考。

第一，品牌重构。

在谈这个问题前，你需要先思考一个问题：消费者是如何思考你的品牌价值的，他们希望通过购买你的产品得到什么？

过去，只要消费者觉得使用品牌的产品有面子，品牌就是打动消费者的法宝。然而现在，新一代消费者有了不同的消费倾向，比起传统教育式的品牌思维方式，他们更注重消费体验，青睐个性化的消费，只靠品牌号召力很难再打动他们。

这意味着企业要进行品牌重构，其根本是要站在消费者的角度思考问题，和他们一起玩。

比如，天冠集团曾推出“纯净酒”这一品类，尽管这个品类具有健康的消费理念、先进的生产工艺，且符合国家的产业政策，但由于消费者对此不了解，他们并不买账。

第二，产品重构。

这是最常见的重构方式。

产品重构的核心在于根据外部环境，尤其是消费需求的变化，重新审视企业现有的产品结构，对产品进行淘汰和开发，持续培育大单品数量，促进大单品增长，以构建新的产品线组合。

这中间有两个关键点：消费者需求和大单品。

很多品牌误把推新品当成产品重构，但如果没实现这两点，就只是品牌方的自娱自乐罢了。最终的结果是，品牌推了一堆新品，仍然没有解决大单品老化的危机。

因此，考虑消费需求，排兵布阵推大单品尤为重要。

比如，过去很长一段时间，乳制品行业以“蛋白营养”为核心诉求，很多品牌推新品也始终围绕健康营养做背书。只有光明乳业发现“营养过剩”的消费本质，抓住消费者痛点，思考乳制品升级，并推出莫斯利安这款产品。以“长寿村”为诉求的风味发酵乳促进肠道蠕动，让人的消化系统更加健康，抓住了消费需求的周期性节点。

第三，管理重构。

无论是品牌还是产品重构，其核心和前提一定是管理重构。

我们常说，组织管理体系在企业发展中占领重要作用，这就是为什么很多企业从海底捞挖人才，却始终成不了海底捞的核心原因。

尤其是当一个企业组织体系处于僵化，甚至是对立的状态时，一定要进行管理重构。比如，像双汇这样的家族企业就因为内部矛盾纷争出现问题。

那如何进行管理重构呢？

在这里我们引用杨永华《重构》一书中的观点，管理组织在于三个“一致”法则，即价值观一致、目标一致和利益一致。

价值观解决的是做什么的问题，确保“一个声音”；

目标解决的是做到什么程度，确保“步调一致”；

利益是组织和个人的关系，解决的是“为什么做”的问题。

共勉。