在销售管理的复杂体系中，销售过程管理扮演着至关重要的角色。本文将深入探讨销售过程管理的驱动力及其影响因素，帮助读者理解如何通过有效的管理策略提升销售团队的业绩。

销售过程管理，是销售管理中不可或缺的一部分，但也正因为它的不可或缺性，所以才产生了很多的方法论和模型范式，在销售这个复杂系统中，销售过程管理是一个百家争鸣的领域，也很少会出现放之四海而皆准的原则。

我们尝试抽象一下在进行分享，毕竟这不是基于一客一议的咨询，而是一个基于经验的总结，希望可用于建立销售管理的基本底层认知。

第一个问题：销售过程管理，管理的到底是人的销售行为，还是客户的采购行为？

如果这个问题回答错误，销售过程管理就会变成一套印刷在墙面上的工作守则，清晰而无意义。

销售过程管理，是以销售对应的目标客户采购行为，以及决策流程为对象的异议管理。

更细节的描述：

1. 目标客户的采购行为，是通用性和个性并存的，通用性源于客户所在行业或领域中约定俗成或者经过合规性进化的基础规则与流程，比如预算制度、签批制度、招投标制度等等，而个性则是源于具体情况的差异，以及采购流程经办人的差别；
2. 目标客户的决策流程，同样是通用性和个性并存的，一般决策流程都遵循韦伯的层级制设定，逐层审批、逐层确认，并且加入与之相关的专业部门，如法务、财务、采购-、招标办等，决策流程的个性则是由决策人的性格和所处环境决定的，比如一把手工程、商务采购、熟人介绍等等；
3. 以此为对象的异议管理，是尝试解释销售过程管理的对象。客户不是可以管理的，他可以被影响、被推动，但是不可能被管理。销售行为是可以被管理的，但是这种管理如同泰勒的科学工作法，你只能管理动作但是无法管理意识和主动性。那么，更有效的管理逻辑就是让销售按照一套方法论进行标准流程的作业，同时对于过程中产生的客户异议进行管理，通过计划、实施、反馈、监督，完成异议应对、排除、优化、跨越和击碎。

针对客户异议的管理，可以有以下小贴士：

l以客户的采购过程拆分的关键节点为目标，设定与之对应的销售必要动作，目的是完成这些动作之后，可以将客户的采购过程推进至下一个阶段；

l销售在同一个时间点，需要推动不同结点下的不同客户，形成一定的并发量，这样才能够确保销售结果的持续性、稳定性、可控性，这也意味着我们可以针对处于同一个客户采购阶段的客户或销售进行集中的管理或业务推动；

l从客户视角出发，客户采购过程就是“要素+承诺”的组合模型，并不是一个纯粹的进阶打怪的线性流程，比如客户可以在第一次见面就完成“询价+预算确认+采购才审批承诺”的行为，也可以在前5次拜访中，都只是在完成“询价要素”；

第二个问题：销售过程管理解决的是销售的效率问题，还是结果的效能问题？

销售过程管理的好坏要有一个目标和评价标准，他是应该以销售单位时间内完成的业绩或者客户为目标和评价呢，还是应该以达成结果的效能为目标和评价呢？

换个问题，所有的销售都将单位时间内的客户签约数量提升了20%，以前1个月签约100个客户，现在可以签约120个客户，但是因为我们的人流失了25%，导致结果没有完成，那么请问销售过程管理做得好还是不好呢？

对于我见过的一些公司来说，他们自然觉得做的不好，并且在销售过程管理上提出了更高的要求，因为总量不足，所以就提升个体产量，这是一个很容易做的管理决定。遗憾的是，销售是一个复杂系统，销售过程管理只是这个复杂系统中一个环节罢了，一旦任何一个复杂系统出现了一个强大到无法被平衡的因素时，系统往往会出现崩溃或离散。之前的分享中曾经反复提过一个概念，一个好的销售系统一定是一个平衡的销售系统。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

因此，正确的评价标准一定是单位时间内完成的业绩或者客户为目标，因为销售过程管理有它的局限性和作用点，它只能够解决单一销售的效能问题，并没法解决整个作业系统的价值输出和交付问题。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

第三个问题：销售过程管理，是对管理者的要求，还是对管理体系的要求？

回到我们前面对销售过程管理的解构，当我们以客户的采购流程为目标，并且在明确知晓客户不可能被管理的前提下，通过销售管理者能够对这个环节做些什么呢？他除了有更丰富的经验，见过更多的客户，以及有更准确的业务判断能力之外……嗯，他也不能分身不是，只要不能分身，就意味着销售在很多时候还是必须独立面对客户并推动客户进入下一个采购环节，因此，好的销售过程管理，自然是对管理体系的要求。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

花开两支，销售管理者是重要的，他需要做好陪访、重点客户跟进、最佳实践萃取的工作，而销售管理体系，则需要通过培训、赋能、市场、产品、服务等多个岗位之间的联动，在不同的客户采购环节上，提供组织的支撑力量，这也是为什么很多销售体系都一定会存在销售运营职能的底层原因。‍‍‍‍‍‍‍‍

因此，建议不管公司或者销售组织的体量大小，销售主管不一定是销售过程管理的第一责任人，第一责任人一定是能够协调、调动、调整甚至安排公司内部各种资源调配的岗位或角色，只有这样的角色，才有可能对过程管理的最终结果负责。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

第四个问题：销售过程管理，是否一定需要一套技术支持平台？

过去有一段时间，我非常密集的接触了一些初创期或成长期的软件公司，特别是SaaS公司，主要的内容自然是销售运营方面的工作或服务，我接到的最多的一个需求或者反馈，就是公司内部缺少销售过程管理的技术平台或支撑能力，往往都会尝试采购CRM软件或者自建，它一方面释放了管理精力、强化的销售结果的稳定性和可预测性，另一方面可以用最佳实践来提升销售过程管理的效率。

对于这个部分，我的建议和经验，是先业务在流程，先执行在抽象，先做好在优化。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

销售过程管理的个性是很强的，系统背后的流程往往是标准、抽象、逻辑控的，它来自一个行业或者领域内最佳实践的产品化，但是反过来，最佳实践的前提，是执行团队具有实施最佳实践的能力，而我们往往忽略了这件事，认为只要拥有了技术平台和流程，团队的能力就会自动长出来。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这种观点是不正确的，反而会给业务和团队的成长带来桎梏和压力。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

商业环境，瞬息万变，市场创新，层出不穷，故步自封并不意味着先进，我始终相信，尽管殊途同归，但是在任何业务达到增长飞轮的加速状态或者达到一个平台门槛的时候，让销售在围绕客户采购流程下拥有更大的自由度，是最有利于加速结果达成的路径，并在这个过程中，找到适合自己的方式和路径，并最终形成技术支持平台。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

至于你说这个过程里面怎么办，excel表格以及客户盘点的能力，了解一下，当然，如果一开始我们的业务目标就是2C或者瞄准了海量了SMB客户，那另当别论，因为他们并不适用于销售过程管理，更适合销售漏斗或者标签筛选逻辑。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍