身在小厂的同学总是羡慕大厂有自己的方法论，在小厂虽然是多面手，但却毫无竞争力。该怎么做才能形成自己的方法论，提高竞争力呢？

身在小厂的同学总是忍不住吐槽自己：虽然是多面手，但感觉自己毫无竞争力。

即便大厂的同学调侃自己只是公司的螺丝钉，但至少环境比自己好，资源比自己多，工资比自己高，也见过世面。更主要的是即便是螺丝钉，至少在某方面有拿的出手的专业能力。

小厂的同学羡慕大厂的同学，向他们学习所谓的大厂的方法论，然后回过头来运用在自己所在的小厂里，希望能有奇迹发生。

大厂的同学也认为，如果自己将来想创业或者加入到一家创业公司里，那不是降维打击吗？

不论是哪种想法，最后的结果通常都不会太好。

在我看来，小厂的工作有三坑：资源少、配置差、机制乱。

这三大坑是天然存在的，如果不能转变思路，那就无法在工作中收获到想要的结果。具体如何，我们一个个说。

01 大厂的资源靠挑，小厂的资源靠找

之前我提过，我曾经在大佬身边工作过。由于所在的位置，以及我手上掌握着诸多大学生用户群，所以平时基本不缺所谓的商业合作资源。

这些资源有来自集团其他公司、其他部门、或者是一些高管朋友，他们总会源源不断向你介绍合作机会，所以资源特别集中，且规模较大。

我要做的，就仅仅只是筛选出靠谱的资源来合作。

而到了自己创业或者加入到创业公司的时候，很多时候资源是没有的，需要自带资源或者拥有创造资源的能力。

一些创业公司在招人的时候，为什么会开出高于大厂的工资？这其中就有一部分支付的是这个候选人背后的资源价值。

这也解释了，为什么有些大厂人空降到创业公司里，给人感觉格格不入，甚至眼高手低的印象。因为他们习惯性的基于资源掉配来做事。当没有资源的时候，就一脸懵逼了。

从大公司到创业公司里，存在的巨大鸿沟就是：在创业公司里有相当一部分工作是属于为公司创造资源条件。

那么资源少这个问题真的无解吗？并不是。要谈资源，先从资源的概念说起。

什么是资源？

我们所说的资源，一般特指商业资源。

商业资源是指包括个人在内的具有商业价值的各类有形和无形的资产和其组合。

那么具体有哪些呢？嘉宾、场地、物料、技能成员、资助方、媒体传播、专业培训、资金、合作组织、媒体、志愿者、执行人员、时间、预算等等这些都是资源。

那么在找资源的时候需要注意什么？

首先，要注意资源的用途。

很多人抱怨自己找不到资源，往往不是真的找不到，而是没有明确的用途。毕竟资源只要存在就会被使用，你不用就会被他人使用。

资源并不会告诉你说，我就躺在那里告诉你我是你资源，你要用的时候随时可用。

再举个例子，但凡你工作久了，总会遇到一些人和你聊天，然后客套的和你说句有机会合作合作，然后就没有下文了。即便是你自己做自媒体，也会在后台收到一些莫名其妙的求合作的信息。

是你不想合作吗？很明显不是。抛开利益先不谈，就单单看说的内容，你都不知道他要找你干嘛？

如果你想要获取资源，至少先表达清楚资源的用途。

其次，是资源的合作模式。

花钱买资源是大公司特有的能力，对于小公司来说往往预算十分有限，能花钱买资源的空间并不多，所以就要制定不同的资源合作模式来获取资源。

常见的几种模式如下：

第一种：资源置换

一般发生的对象是两方或者两方以上，通常是指拿着对自己没用的东西去交换对方拥有的对自己有利的资源。

比如，一些小公司会通过库存的商品去兑换一个高质量大会的赞助商展位这种行为。大公司有时候也会拿一些小周边，去给一些合作伙伴做活动，来帮助自己做推广。

第二种：资源整合

在小公司语境里可以理解为临时搭建的草台班子。通过结合2个或2个以上的草台班子，组合出新的优势，将资源的规模、层级拉高一个水平，再以此为基础去撬动更大体量的合作。

第三种：虚实结合

这里的「虚」并不是胡说八道，而是将一部分未来的预期折现成现在的资源来进行补充计算。

比如，就存在这么一种情况，当我们要去使用一个预算较高的场地时该怎么办？

可以和对方谈谈支付一部分金额，另一部分则是根据对方的需求提供一些解决方案，比如给对方的场地引流，或者如果这个活动有涉及到转化，可以让对方参与分润。

最后，要有意识地进行资源管理。

身在小厂，如果没有注意资源管理，那到后面仍然会非常辛苦。因为你每次都要「重新加载」，要边找边从一众不靠谱的资源里一遍遍筛选，这个重复的毫无价值的工作量会压垮你。

一定要特别记得，企业在做任何经营活动后，一定要记得优质资源的评估，筛选，入库，维护和管理。对于个人来说也是一样，运用靠谱资源才会有靠谱的结果。

02 期望公司给一个理想配置，注定失望

如果硬要说世界是一个巨大的草台班子，那么大厂虽然不是人人皆精英，但至少班底是完整的。而小公司不要说完整的班底，甚至可用的人才都是十分有限的。

我服务过的企业不算多，但也有一些中小企业的客户。这些企业的老板都会和我说，如果有那种能够比较明确给公司带来收入的人，工资开多少不是问题。

理想是丰满的，现实是骨感的。

即便存在这样的人，一般都会选择利用更大更好的平台杠杆来放大自己的能力，产出更丰厚的果实，要么选择自己去创造属于自己的果实，基本不会来到小公司。

要想说服人家来，要么把饼画足，要么把钱给的超出预期。

即便对方有能力，但基于小公司这样的操作系统，也是需要时间来磨合的，而这个磨合的时间和金钱成本，多数老板是承担不起的。所以本质上还是老板没钱去招更好的人（说这话确实会得罪一些老板）。

生意上讲的是收入大于成本，因此剩下的招进来的人，其实在老板眼里，大多数是比收入略低的成本。这些人不一定符合老板心中的要求，但是将就能用，再贵就超出预算了。

只有挣钱很多的公司，才会在招人时选择「超配」，比如字节。而在创业公司就是两个成员，1.5个员工的工资，干3-6人的活。

在这种情况下，身在小厂的你面对的是配置不完整的团队，水平不高的成员。这种时候如果你是团队的管理者应该怎么办？

答案是先抓核心，在重点部分进行干预，其他部分不要过度期待。

这里就以一个最近的例子来说：

我发现我的合作伙伴在与客户负责私域流量的同学沟通中存在一些问题。

在她的视角下，认为该给的sop、该给的内容素材都给了。而负责私域的同学则认为给的材料过于空洞，表示看不懂，也不知道如何去执行（这位同学几乎没有私域运营的经验），加上很多事情都是临时性的赶鸭子上架，所以整个协作过程有些痛苦。

在项目会议上，我稍微做了一下干预。我大概做了以下事情：

1、先盘清楚私域同学现有的工作主线，主要动作及流程。

2、摸清楚具体在做动作上卡在哪里，她的动机、期望的状态或者未满足的需求是什么。

3、哪些是后面可以通过调整来满足她需求的，哪些则是让她当下调整预期接受现有的最优解。

4、最后做个确认动作，要谁支持，谁来支持，怎么支持，以及获得支持后什么时候开始推动，什么时候给反馈。

在这里的协作过程，一般来说会卡在2环，一方面是工作中的表达，一方面是工作中的理解。但这背后其实有一定程度是受工作风格的影响，也有一些年龄上的差异。

有一类人是必须有非常明确的工作规划，然后按部就班的执行。另一类人在初始规划时无法做到面面俱到、滴水不漏，所以往往是先行动再逐步丰满起来。但实际在创业公司里，往往后者的情况比较多。

因此我这里的处理方式有2个关键。

第一个关键：先梳理现有的已经明确的事情，让它清晰起来，先保障其丝滑程度，顺利执行（梳理清晰主线，然后明确方向调整）。

第二个关键：其他部分在还没有更清晰的答案或者更优解的时候，先按照当下最优解来执行（减少迟疑和争议，明确当下预期）。

在处理完协作卡点的问题后，我与合作的妹子进行沟通，调整她预期（不期待对方能自己写文案），把该给的内容给详细了，之后事项也就顺利的推进了。

在这个过程里，你们可以看到，我是这么一个逻辑：

首先，我通常选择先明确我的工作核心交付物及交付标准都有哪些，再看看每个部分都是谁与我协作，谁是责任人。

其次，检查他们交付的内容，是否符合我的要求和标准。如果不合格，没犯原则性问题那么我也不直接批评，而是习惯性的挖掘他们的「脑回路」，通过不断提问查看他们是基于什么逻辑给我交出这样一个东西的，一定要在此拿到答案。

最后，排除理解层面的障碍。每个人工作风格或者习惯都会有所差异，在理解同一个事情上也会有所偏差。因此在了解前一部分「脑回路」之后，也要再进一步挖掘团队成员在这其中未被满足的诉求。该给支持给支持，该调预期调预期。

03 所有的机制要在合适的土壤里生长出来

和所有在大厂的同学一样，我在从一个相对正规的公司里出来后也经历过一些阵痛期。由于以前见过太多顶层设计、以及各种好的体系，就认为自己在创业公司更有优势，但现实的教训让我狗血淋头。

在初期的时候，我上来就是急于给公司梳理一套完整的运作体系，于是我又是调整制度、又是改变组织架构。最后弄的团队叫苦连天，不仅没能实现预期的效率提升，反而打乱了一些项目的节奏。

好在随着经验的增长，让我知道不同阶段应该适配不同的体系，也更能理解为什么很多公司视角的决策。

比如，很多做SaaS的服务商，都认为自己功能更强大，人员更专业，为什么拿下客户还是这么难？这背后就是缺少对市场的敬畏。

什么意思呢？

企业不可能随意更换自己的SaaS软件服务商，因为整个企业的管理方式基于这些软件构建的，一旦直接更换就意味着要工作流程的改变。而这个过程一定存在一个业务的失速期，适应期，使用期，运营期。这期间的损失难以估量，这个就是难以拿下的原因。

我在之前的公司里，去服务企业客户的时候，一开始我也是急于去介绍我们强大而又全面的功能，发现效果并不好，到后面我就特别注意，先理解对方的核心诉求，然后再将与这些诉求挂钩的功能进行重点介绍引起他们兴趣。然后再结合他们的工作流程进行一点点调整，给到一个明确的预期，到后面就变得比较顺利了。

回到在小公司里推进机制的建设，也同样遵循同样的逻辑。

不要试图一下子通过机制的调整期望将60分的人提高到90分，而是从局部到整体有节奏的一点点调整。

在这过程中，会存在有人受不了磨合而走人，也会存在要招人及时补位的过程。重要的是有节奏的让新机制发挥作用。总结

小公司里工作三大坑：资源少、配置差、机制乱。

面对资源少：要明确资源用途、合作模式、注意资源管理。

面对配置差：学会抓重点，不要有太多过度期待。

面对机制乱：不要生搬硬套，有节奏的从局部到整体进行调整。

希望今天的内容对你有所帮助。