编辑导语：在1965-1985这20年间，日本兴起了很多连锁品牌，比如全家、优衣库。他们固然是踩中了时代的脉搏，但更重要的是都做出了某种程度上的「业态创新」，进而抢占了时代先机，获得了发展势能。本篇文章作者从前端、中台、后场三个环节分享了餐企「业态创新」的三种可能性，我们一起来看看吧。
在宏观层面，创新总被赋予时代意义的叙事价值；在微观层面，创新又总被视为某种程度的“还魂丹”。单单谈创新这个词，我还做不到。但结合餐饮企业，就「业态创新」这个层面聊两句，已经是一段时间以来的思考。还不成熟，权当记录。
最近看日本战后经济史的书，里面提到在上世纪60年代末期，日本社会出现了一些新型业态的餐馆——站着吃的咖喱饭馆、荞麦面馆、乌冬面馆。我想起之前研究Doutor Coffee的时候，其创始人鸟羽博道说，他之所以要在1980年做这个品牌，是源于他去欧洲考察的洞察：日本人站着喝咖啡的时代即将到来。
在1965—1985这20年间，日本兴起了很多连锁品牌，在今天都是大企业，比如全家、优衣库。他们固然是踩中了时代的脉搏，但更重要的是，他们都做出了某种程度上的「业态创新」，进而引领了一时风气，抢占了时代先机，获得了发展势能。
最近跟餐企沟通较多，前两天发了一家“站着吃面馆”的推文给一个餐企老板，她很兴奋，跟我聊了很多。
我发现，大家对“创新”或多或少都有了解。然而，对线下餐企而言，谈到「业态创新」这件事，还处在一种“模棱两可”的认知中，更勿论具体实操了。
今天，聊聊「业态创新」的三种可能性。
“业态”这个词，经常出现在各类地产、商场的宣传中，甚至政府对城市的介绍和规划中。但我们回过头发现，其实它没有那么宏观，它代表的就是“怎么卖”。
业态与业种，组成了一个行业的形态。而“业种”，就是行业里更具体的细分种类。比如，餐饮是一个行业，而火锅是餐饮这个行业下的业种。
业态，就是哪一类吃法/卖法的火锅。呷哺呷哺的一人一锅，和全聚德的众人一锅，业态的区别是吃法；自助火锅，和点单火锅，业态的区别是卖法。
除了吃法和卖法，还有别的区别划分业态，暂且按下不表。
正是由于业态的灵活性和多样性，常常让我们对其产生误解。我常见到的状况是，在街上/朋友圈/抖音看到一种“有意思”的（别的行业）的做法，就产生了“移植”到自身的想法。便称之为“业态创新”。
没有做不好的业种，只有作死的业态。
在中国，餐饮是个规模巨大的行业，在任何一个业种里做到头部，都是千亿级别的体量。在餐饮的业种这个层面，要作出创新，几乎很难，但在业态层面来进行创新，依然还有不小的概率快速冲击较大的品牌规模和价值。
试举一例，近年来新中式烘焙品牌（尽管有资本“催熟”的嫌疑）的火爆，原因之一正是基于「业态创新」。过去，这一类中式点心的售卖渠道/场景、使用途径都有所固定，一般都是逃不开景区纪念、过节送礼等场景和使用方法。新中式烘焙改变了中式点心的吃法和卖法。他们将这些礼品类的点心，改造成了年轻人逛街时的零食，并且把销售渠道重点放在了线下的商场里。
与此同理，喜茶和奈雪的成功，也是在某种程度上对奶茶这一业种进行了较大程度的「业态创新」，获得了成功。
谈完了业态，我们来聊聊创新。
创新不是“突发奇想”，是有根据可循的。
创新理论也分不同的派别，比如近几年比较火的克莱顿·克里斯坦森，就有提出过诸如“颠覆式创新”“开辟式创新”等新的创新理论。而我还是更推崇熊彼特的创新理论。其论述网上资料很多，不一一展开，仅列小点：
而今天提到的三种可能性，正是结合了熊彼特的这套创新理论中的三点。
作为餐企，业态创新的三种可能性，在三个环节：前端、中台、后场。每一个环节层层递进，由易到难。
目前市面上看得到的大多数业态创新，都在前端，因为门槛较低。氛围是最容易解决的，只要创始人的审美够好，请到的品牌/设计公司够强，都能在氛围上实现风格化的呈现。但实际上，以“氛围”为核心的业态创新，关键不在视觉呈现，而在视觉呈现与产品的完美融合上。
最近比较争议比较大的业态创新是“中餐日作”，以人均2000+的高客单价迅速出圈，却被吐槽“喂狗式上菜”“智商税餐厅”。其业态创新主要就是集中在前端的氛围与产品上：以日式高级餐厅的氛围+菜品呈现，烹饪中式菜品。从目前网上大量的吐槽来看，其成功需要打一个大大的问号。问号的背后，源于这一业态创新是“伪创新”。
多业态融合，也是我们常见的前端业态创新方法之一。实际上不用找最新的例子，最典型的多业态融合的创新案例就是海鲜市场。在大部分的海鲜市场里，都有这么一种模式：现场加工。也即，你在市场里买海鲜，立刻拎到市场里的餐馆里要厨师炒制，餐馆只收加工费。这便是一种零售+餐饮的业态融合创新。
新媒体的运用也是前端的业态创新之一，因其可为餐企吸引一个新的人群。在没有新媒体的时代里，餐企如果要吸引到自己的新目标人群，整个环节和流程是很长的，效率偏低。
由此，我们结合熊彼特的创新理论来看，前端的业态创新主要从这个方向去着手：开辟一个新的市场。无论是氛围+产品，还是多业态融合，亦或新媒体的运营，本质上都是从前端的创新里，去细分出一个新的（缝隙）市场，抢占自己的生态位。
中台的业态创新已经是考验一个品牌成熟与否的标准之一了。如果说前端的业态创新更多的还是在“吃法”的创新方面，那么中台的业态创新更集中在“卖法”。
都是面包店，是现烤现卖，还是半成品加工；都是米粉店，是主要卖在商场里，还是在外卖渠道上卖。
这不仅是产品形态和渠道的呈现与选择，还与品牌定位相关。
但如果要论及创新，中台层面始终要追求的目标是：达到营收与效率的平衡。因此，可以创新的抓手是两个：组织形态、大数据。
在组织形态上而言，要形成创新，很难。从连锁层面，可划分为加盟、直营、代运营等方式；从管理层面，又可分为店长制、区域制等不同的形态。
餐企业界中被立为组织形态创新标杆的，首推海底捞。尽管有无数的书籍、文章对海底捞的组织成功推崇，然而无论是“师徒制”、“阿米巴模式”，我个人认为可借鉴的意义不大。因为，每家企业的情况都不一样，组织形态很难生搬硬套，只能自己摸着石头过河。
大数据是中台业务创新的依据，与菜品息息相关。我相信，目前几乎没有哪一家餐企没有线上收银系统，然而如何使用好线上收银系统中的数据，对广大中小餐企来说一直是盲区。有不少餐企，对菜品的创新，更多是出于团队的主观感受、同行的跟风、季节的更替、供应商的鼓吹等等。
真正从消费者角度出发的菜品更新/创新，不多。而大数据给了我们这一种可能性。不用太复杂，只要从系统中把过往三个月的菜品销售数据的清单拉出来仔细看一遍，基本上能明白消费者对菜品的喜爱度在哪了。而明白了这一点之后，有助于为餐企在菜品的创新提供极好的灵感和依据。
如果结合熊彼特的创新理论来看，中台的业态创新，主要在这两种创新方法里：
开辟一种新的组织形态。
采用一种新的产品，或一种产品的一种新的特性。
而难度最大的业态创新，即在后场的两个方面：供应链和数字化。而其目标只有一个：降低成本。
这个层面的创新，一般来自头部品牌。头部品牌的战略有且只有一个，总成本领先。而要实现这一点，对餐企来说只有从供应链着手。于是我们看到，几乎所有的头部餐企，要么自建食品工厂，要么收购养殖基地。都是出于这个考虑。
数字化的创新，其主要是通过提高效率的方式来降低成本。
后场的业态创新，需要更大的篇幅来论述。暂且不表。
结合熊彼特的创新理论来看，后场的业态创新，主要是两种创新：
采用一种新的生产方法。
采用一种新的原材料。
如果前端、中台、后场三个环节全部都实现了创新，那么这个业种也就完全创新了。曾经有这个宏伟野心的，是盒马。然而其目前的情况，大家也看到了，这是一条极其艰难的道路。
餐企不是科技企业，没有必要承担绝对意义上的创新责任。作为站在市场一线的餐企而言，如果能做到业态的创新，已经是很好的探索了。而业态这个层面的创新，只通过程度来衡量即可。这一个级别的创新可以这么去理解：在市场/消费者的认知中，过去没听说的，或听说过但没尝试过的，都可以算是创新。都说中餐的伟大在于其“广博”，因此中国的餐企可资借鉴的业态方式应该也是千奇百态。因此，在业态创新的探索中，不论是新的产品、原材料、生产方式等，都值得鼓励。
不要为了创新去创新。餐企的商业模式和所解决的需求，本质来看其依然还是一门传统的生意。在科技和商业不断进化发展的同时，无论是什么新时代，还是什么元素的融合，创新的前提都得是时刻满足消费者最基本的需求。如果背离了基础，创新将成为空中楼阁。
创新是有代价的，尝试十次成功一次都是常事。与其思前想后孤注一掷，不如把想法通过以可承受的代价先丢出来尝试。
然而无论如何绞尽脑汁去实现「业态创新」，作为餐企，都得时刻谨守一个前提：先把食物做好吃了，是消费者认可的那种好吃。
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