在过去两三年，中国的企服市场被高估了，如今泡沫破灭，对于中国SaaS而言，是好是坏？本文对SaaS产品的发展进行解析，一起来看看吧。
前几天，收听了一位SaaS行业投资人的采访音频。他非常坦诚的说：过去两三年，整个企业服务市场可能被高估了50%，甚至100%。
不过，要我说，这位投资人还是太保守了——如果和最高峰相比——中国企服市场可能被高估了好几倍。
以上市公司明源云为例，市值在2021年曾突破千亿，其同年收入近22亿，PS倍数（市值/收入）超过40倍。再看看它如今的市值——截止2023年5月19日——只有不到100亿，下跌超过90%。这已经不是“腰斩”，而是“脚踝斩”了。
来源：百度股市通
然而，泡沫破灭未必全是坏事。
在最“疯狂”的时候，大家满脑子都是融资，只要能带来营收，哪怕是红海市场，也要义无反顾的一头扎进去。
毕竟，即便“只有”20倍的PS，收入增加1000万就意味着2个亿的估值提升，投资人甚至都不会考虑增长的效率和可持续性。
来钱如此容易的生意，傻子才不做呢。
然而现在大家应该都意识到，中国SaaS可能要渡过一个漫长的融资寒冬。这就迫使大家回归ToB软件的本质：一门正常的生意，而不是给投资人讲的故事。
比如，SaaS高管群的一位CEO说，很多公司都砍掉了SCRM线，重新聚焦主营业务。另一位CEO则反馈，发现大家都越来越愿意开放合作，毕竟重复造轮子并不符合生意的规律。
从这个角度来看，泡沫破裂对中国SaaS来说，确实是一件大好事。
毕竟SaaS软件和2000年的互联网泡沫存在本质区别：SaaS产品并非旁氏骗局，而是真正给企业带来了巨大价值。
因此，对于SaaS公司来说，只要持续提高价值创造的能力，融资反而是水到渠成的事情。
前文那位投资人还说了一句大实话：SaaS行业不需要太多投资人。
因为本质上来说，SaaS是一门慢生意，短时间的资本涌入，并不能带来行业的快速增长。
首先，由于企业个性化需求很多，SaaS产品研发的周期会非常长。
SaaS高管群一位CEO说：“我们自己用了不少国内SaaS，老实说，也基本只是“可用”的状态，离“好用”、“爱用”还差得远。也包括我们自己的产品”。
要知道，作为一款上世纪90年代发布，并持续迭代的B端软件：Oracle EBS系统的安装包已经超过了200G，如果加上语言包，甚至超过300G。相比之下，中国很多SaaS产品的程序包可能只有几百M。
同时，传统软件往往只考虑PC端，对交互体验的要求也不高，因此软件开发难度和工作量相对较小。相比之下，SaaS产品既需要适配移动端，又需要在交互体验上精雕细琢。这就导致：两者的迭代难度，根本不在一个级别。
这也是为什么，已经迭代了好几年的SaaS产品，仍然只是“可用”状态的核心原因之一。
除了研发慢，SaaS产品销售也很慢。
和有海量用户的C端软件不同，真正接受SaaS产品、又有付费能力的中国企业并不多。
因此SaaS产品的销售往往无法以量取胜，而必须深耕细分赛道，拿下头腰部企业，从而把价值做厚，把客单价做高。这就使得对少数大企业的争夺，演变成了残酷的白刃战。
而对于中国企业来说，价格往往是最重要的选型标准之一。于是同质化严重的SaaS公司，“你40万，我就20万”，“你不赚钱，我就亏损接单”。
这种甚至已经上升到“情绪层面”的恶性竞争，让SaaS产品的销售也变得举步维艰。
从某种意义来说，SaaS公司正越来越像传统软件。哪怕我们一度嘲笑后者太传统、太迟缓。
而自诩为“互联网公司”的SaaS公司，为了证明自己拥有比传统软件更大的市场，以及更快的增长速度，反而犯过不少低级错误。
比如，曾经中国SaaS公司有一股C端化潮流，即用免费策略获取用户，再将其转换为付费客户。
案例之一的就是钉纷大战。仅仅在2015年国庆和2016年春节两个黄金档，纷享销客就耗费上亿元打广告。
虽然广告战耗费了巨大的资金，但新加入的客户却根本留不下来，最终纷享销客停止与钉钉的对抗，并宣布转型CRM赛道。
事后，纷享销客创始人罗旭总结道：千万不要用To C的方法做To B。
SaaS行业也曾经争论过“做小客户还是大客户”，毕竟选择“做大客户”实际上就走了传统软件的老路——这和互联网公司“标准化产品+海量客户”的核心打法背道而驰。
然而形势比人强。最终，大多数SaaS公司都从以小客户为主，逐步转向了以大客户为主。
因为虽然小客户的需求更容易满足，但是其也有低客单、高死亡率、缺乏交叉销售空间的特点，最终被证明很难支撑起一家规模化的SaaS公司。
当然，大企业市场也并不好做。个性化需求、整体解决方案、交钥匙工程、贴身服务，每一项都对SaaS公司的产品能力和服务能力提出了更高的要求，而这些能力恰恰是传统软件的强项。
因此，我们将看到，随着“大客户化战略”的持续深入，SaaS公司将加速“传统软件化”。
我们曾经把标准化视为SaaS产品的优势，但事实上，标准化也是SaaS产品的劣势。面对越来越复杂的个性化需求——毫无疑问——定制化能力将是SaaS公司的核心竞争力。
比如，那些PaaS平台已经比较成熟的SaaS厂商，资源投入将越来越倾向于项目一线。
PaaS的本质是低成本的定制化，一旦定制化的门槛足够低，SaaS的时代将彻底从“产品时代”走进“解决方案时代”。
在解决方案时代，标准化产品的本质是提供基本的解决方案框架，真正的解决方案将由实施顾问或项目经理完成设计和交付。
这实际上也将深刻的影响SaaS公司的产品迭代过程。
和现在产品经理更多亲力亲为扎根一线不同，未来产品经理将更多根据项目一线的反馈进行产品迭代。这对SaaS公司和产品经理也会提出新的挑战。
没有PaaS能力的厂商，则只能采用细分赛道战略。通过收敛场景，来降低满足个性化需求的难度。
而那些既没有PaaS能力，又没有占据细分赛道头部位置的SaaS厂商，恐怕生存会愈加艰难。
在传统软件时代，由于可供开拓的市场越来越少，对现有客户的争夺就变成一场残酷的竞争。因此，收购、合并成为了软件厂商的核心竞争策略。
以Oracle公司为例，在发布了成熟的EBS 11i版本后，就开始展开疯狂的收购。收购后的软件在功能层面的整合很少，但Oracle的交叉销售能力却明显得到提升。
考虑到中国SaaS公司对客户的争夺已经到了白热化的程度，因此我认为，SaaS公司一定会走传统软件收购、合并的老路。
未来，像微盟收购海鼎、e签宝合并金格科技的故事，将更加高频的发生。
而更多的收购和合并，也意味着中国SaaS行业会加速寡头化。
在传统软件时代，以咨询公司为主体的服务商，是整个生态系统中不可或缺的一部分。
服务商的意义绝不仅仅是弥补软件公司服务能力的不足，更重要的是，服务商具有本地化的获客能力，而且可以提供成本更低的解决方案。
目前很多SaaS公司自己尚处于严重的亏损状态，无法给服务商分配合理的利润，这也是SaaS服务商生态发展滞后的原因之一。
另一个问题在于SaaS公司的产品能力不足，销售和交付的方法论也不够完善。因此，对于大部分SaaS公司来说，从“自己交付”到“服务商交付”，还有很长的一段路要走。
不过，随着SaaS公司逐步解决产品和利润问题，服务商生态未来一定会成为销售、交付和服务体系的重要组成部分。
历史总是惊人的相似，但不会简单的重复。
SaaS产品是一场“供应端”的变革，虽然会逐步替换掉传统软件，但面对的仍然是同一批客户。这就意味着，SaaS产品必须学会传统软件的优势，才能服务好他们的大客户。
实际上，即便是在SaaS最为活跃的欧美市场，SaaS行业的领头羊往往也有着深厚的传统软件基因。
比如Salesforce的创始团队、WorkDay的创始团队，都是出身于传统软件公司，而传统软件领先厂商SAP、Oracle的SaaS化转型，也不可谓不成功。
这充分说明，摈弃“互联网公司”的浮躁，虚心向传统软件学习，补齐产品和服务的短板，才是中国SaaS最务实的选择。
专栏作家
王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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