Netflix的广告业务正在经历一场从试水到主力的蜕变。从最初的高价稀缺库存策略，到如今CPM回归行业合理区间、产品线全面补足，再到与Amazon DSP的全球合作以及MAV指标的推出，Netflix正在重塑CTV广告市场的竞争格局。本文将深度解析Netflix如何在三年内完成从内容颠覆者到广告生态普通参与者的转身，以及这对整个行业意味着什么。
2025 年底，一些品牌还在拿Netflix的广告业务当试水预算：做一两波品牌露出，向老板交代一句——“我们在全球最大的流媒体上投过了”。
一年之后，Netflix在广告预算中的地位已然不同。
按照WARC Media的数据，Netflix 在全球 CTV 广告市场里的份额，2025 年大概是 3.7%，到 2027 年有望做到 9.2%。
同期，它的广告收入从 2025 年的 15 亿美元起步，只占总收入的 3% 出头，被视作“第三条曲线”；预测显示，这块业务 2026 年有机会再翻一番，2030 年走到 80 亿美元规模。
换句话说，未来Netflix要去切走全球近一成 CTV 广告份额的业务。
这组数字背后，可以看看看行业结构：CTV 本身的盘子，远小于在线视频和社交媒体广告；品牌预算往电视大屏迁移的速度，当然速度仍慢于移动端。
再往下拆，是 Netflix 自身的路径：从 2022 年那种只想做高价库存的姿态，走到了今天被迫长大的位置——价格下来了、产品线补全了、销售体系和分发渠道都向传统电视广告靠拢。
中间这三年，对Netflix来说，广告业务是要被认真对待了。
刚入场时，Netflix给出的 CPM 标价高达 60 美元，目标定向能力有限，第三方监测和品牌衡量工具也不完整。对习惯了“可定向、可验证”的大哦哦客户来说，这不是一笔可以被精算的营销投入。
问题在于，同一时间点，市场上已经有了Prime Video、Disney+ 之类有广告形态的 CTV 平台，甚至还有本地广播网络的智能电视 App。Netflix 想收的是“稀缺库存溢价”，但在买方眼里，那些都是“优质长视频”，比价起来门槛并不高。
接下来的两年，Netflix做了两个很现实的调整。
一是价格真正落了地。代理商的说法是：首批试水客户用脚投票之后，Netflix 在谈判中一步步把 CPM 拉回行业合理区间——不再和黄金时段电视广告脱节。二是把广告产品补成了一个正常的视频平台该有的样子，比如有了更多的广告格式、更细的频控、品牌安全工具，以及与第三方测量机构的接口。
这其实非常关键。Netflix不再端着了，自己在内容行业一骑绝尘，但是在广告行业确实新兵蛋子，不要把自己当回事儿。只有当自己的产品形态足够接近行业标准件，预算才会从测试切换成常规排期。
真正推了一把增长的，是分发方式的改变。
2025 年 9 月，Amazon旗下的Amazon Ads宣布，与 Netflix 达成全球合作：从 2025 年四季度开始，广告主可以通过 Amazon 的 DSP 直接购买 Netflix 的广告库存，覆盖美国、加拿大、英国、日本、德国等 10 余个市场。
这件事，对两边的意义不太一样。
对 Amazon 来说，多了一块顶级长视频库存，DSP 作为串联所有流媒体的操作台，是一个完整的产品故事；在它已有的 Peacock、Max、Disney+ 等合作列表后面，加上 Netflix，电商与 CTV 的合流看上去顺理成章。
对 Netflix 来说，转广告费的姿态变得更低了，原来是野心勃勃的，我要自己建一支全球直销团队，后来被现实打败后，为了广告变现开始慢慢走下神坛。
说直白一点：以前，只有足够大的品牌，才有资格坐到 Netflix 销售团队的会议室里谈预算；现在，一个在 Amazon DSP 上已经习惯投零售媒体和 Fire TV 的中型广告主，可以顺手把 Netflix 勾选进同一套排期里。
另一个发生在 2025 年的变化，是 Netflix 主动从订户平台转身为观众平台。
去年 11 月，Netflix 停止披露传统意义上的订阅用户数，改为推出一个新的广告指标：Monthly Active Viewers（MAV，每月活跃观众）。按它的口径，MAV 是指一个月内至少看过 1 分钟广告的观众数量，并乘以每户平均观众数；这意味着从讲故事的角度看，Netflix不仅要看有多少账户付费，也要看广告可以触达多少人。
对于只关心 GRP 和覆盖率的传统电视广告主来说，这个动作的意义是，终于有了一个可以被类比到家庭收视率的指标。
当然，买方对 MAV 并没有完全买账——有人担心口径膨胀，有人质疑看过 1 分钟广告的门槛实在是太低了。
不过，有一件事我觉得更清楚了：Netflix 不再想只用订阅生意的逻辑，来解释它的增长故事。
配合 MAV，一起铺开的，还有更精细的频控机制、分节目包售卖、以及围绕体育和大型现场赛事的动态广告插入（DAI）技术——从 WWE 的节目到圣诞节的 NFL 赛事。
这些东西，对一线媒介策划的吸引力其实更直接。
广告主愿意为哪类 CTV 库存付溢价？答案其实没什么新花样：高关注度、强情绪、最好是一家人围在一块儿看的内容——体育、头部综艺、大事件直播，永远在牌桌中央。
国内有些机构喜欢一句总结：“CTV 卖的是家庭消费的共识”。
一个人刷短视频是自己的事儿，客厅里的大屏，更多是家庭内部的一次对齐：谁来订这个会员，下一台电视买什么牌子，暑假去哪儿、要不要换辆车。这类决策，适合在一块所有人都看得到的大屏上被种下一个共同印象。
所以品牌从CTV买到的，其实是广告主付的那一截溢价，买的就是这种被共同见证的时刻，这也是 CTV 能在同样的 GRP 之上，撑起更高 CPM 的重要原因。
这一轮里，Netflix 把筹码压在了直播体育和大型现场内容上——从 WWE 版权，到与Warner Bros. Discovery的潜在交易，市场预期里出现的是一个更像传统电视台的 Netflix。
如果未来几年，Netflix 真能拿下更多赛事和传统台内容，它在广告预算表上的地位就会发生质变：从尝鲜的地方，成为一个必选的平台。
在一些研究机构在模型里，把 Netflix 描述成有可能把 CTV 市场做大的关键变量，因为它既在蚕食线性电视预算，也在从品牌的形象预算里挖出一块增量。
乐观的故事之外，反对意见也在。
WPP Media 给出的预测更保守一些：到 2027 年，Netflix 拿到的 CTV 份额大约在 8% 左右，而不是 WARC 那种逼近一成的水平。
WPP的理由是，线性电视掉下来的预算，并不会完全流向CTV流媒体；Amazon、Apple这类聚合型玩家，会截走相当一部分注意力和交易量；如果与 Warner Bros. Discovery 的并购案出现反转，内容库和分发能力也会受到影响。
换句话说，Netflix所在的CTV广告市场是一个百战之地，站在一张越织越密的竞争网络里。
一边是电商、硬件和零售媒体向 CTV 蔓延，一边是传统电视台、付费频道在想办法“降维反击”。
对广告主来说，真正的约束在有限的品牌预算里，要怎样在 Amazon DSP、零售媒体、线下零售和传统电视之间腾挪，才能解释得通自己的 ROI。
从另一个角度看，现在的 Netflix，很像是 CTV 市场走向中心化的一个标志事件。
一方面，它正在把一部分线性电视预算，重新收拢到一个全球性的平台之上；另一方面，它又把自己的库存，接入了 Amazon 这样的聚合型入口。前者提升了它和广告主谈判时的话语权，后者则让它在操作层面变得平易近人。
长期盯这个行业的人，大概都会有类似的感受：
三年前，当 Netflix 宣布上线广告时，大家讨论的是“订阅平台终究也要靠广告”；
三年后，讨论已经变成了——在一个被 Amazon、零售媒体和 CTV 平台共同挤压的未来里，谁还能拥有“做电视广告”的定价权。
说到这儿，我觉得 Netflix 的故事，已经超越了他自己。
过去很多年，Netflix 爱讲的是创新啊、颠覆啊。订阅模式怎么改写电视，算法怎么改变观影习惯，平台怎么重新定义内容产业。
但这三年，它在广告上的真实经历，感觉是被按着头，重新学一遍传统广告生意的基本功，硬生生 把自己从神坛上的内容公司，练成了客厅广告生态里的普通一员。
当然我知道有不少科技大厂，一个很普遍的心态是：广告费好像是 easy money。
一些平台觉得，装个广告位、挂几条创意、接上结算系统，顺手就能多一条现金流；而内容行业的人，更习惯把广告当成有点掉价，甚至有些有辱斯文，能靠订阅、靠版权、靠金融产品赚钱，似乎才算高级。
Netflix 这三年的经历，说明要真指望广告养一条业务线，就得接受一整套非常不高级的现实：
听上去，商业模式一点都不性感，却是广告这门生意真正的门槛。
广告费是流量税，也是一笔笔在信任、服务、风控、结算体系上挣出来的钱。
作者：刀客，公众号：刀客doc
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