如今，大多数企业都在做数字化转型，数字化平台的搭建也提上了日程，但很多企业困于对数字化转型的认知，在实际落地中会遇到很多问题。那么，B端数字产品经理该如何从0-1搭建数字化平台？作者总结了一些经验，希望对你有所帮助。
这篇文章内提到的数字化平台搭建，适用于企业已经有稳定的业务和资源，希望通过数字化平台做资源变现实现盈利，通过数字化平台将客户、交易、需求、场景全部数据化。
内容速览：
数字化转型：更务实，要变现。
根据《【埃森哲】2022中国企业数字化转型指数》报告公布的数据，我们可以看到，企业“开拓数据的变现模式”在企业数字化转型过程中进展明显；
企业对数字化转型的认知越来越清晰，实际落地过程中更务实，更稳健。我们围绕数字化平台的搭建所涉及到的多种因素一块来聊一聊。
腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生对数字化的理解是这三个词：连接、度量、激活。即用好用的工具，帮助这些企业，用连接创造价值，用度量洞察业务，用数字化重新激活产业。
在微软（中国）的数字化专家所撰写的《数字化——引领人工智能时代的商业革命》的书中提出：数字化转型的核心是通过转型创造价值。数字化转型更关注各环节产生的数字资产，利用数字资产创造新的数字业务，带来新的业务增长点。
在数字化专家程大刚《数字突围-私域流量的用户数字化运营体系构建》中提到了”数字化时代,用户和数据是企业的商业价值原点。掌握用户和数据的企业能够提高单位经济效率,提高竞争能力。“
对于数字化的定义，首先都围绕“价值”。
数字化平台上不同角色获取的价值不同。
企业搭建数字化平台，初始阶段是搭建起多个需求方的连接，实现资源价值或者需求的流通，通过此种模式设计平台变现方式，从而建立起商业模式；
待此阶段完成后，基于已有的数据和资源可以获取更多的资源，再次寻找可增长的商业模式，赋能生态产业。
贝壳平台利用手里用户流量资源和房源资源搭建起了租房买房的数字化平台， 基于此基础的需求搭建起平台；通过贝壳的数字化平台，获取了行业的顶级市场占有率，从而获取非常多其他的资源优势；
银泰数字化转型，用数字化模式，重构“人、货、场”，拓展了用户消费场景，提升了消费频次；这是最基础的数字化平台；
搭建起最基础的数字化模式只是第1步，银泰在数字化后，可以实现线上线下商品协同，进而更好地优化供应链。提升了产品的销售效率；
从入驻品牌角度，商品数字化还可以帮助品牌依托平台自动实现库存同城统一调配，提升运营效率，也保证了客户体验。后续还可以通过逐步精准的用户画像，为顾客带来更精准的服务，持续优化客户体验，为入驻商户提供高效率的业绩服务。
所以数字化平台的搭建，第一步价值是连接，获取多方资源方价值，而平台的运营启动之后，带来的赋能和价值则是指数级别的增长。
图中三端代表搭建起平台的基础资源方。包括需求方+资源方+平台方；数字化平台的搭建需要评估整个平台的整体价值，在后续的产品价值评估时，也可以从这个维度考虑。
数字化平台搭建，为了需求方/资源方提供链接，从而产生价值。数字化平台搭建过程中，为需求方和资源方带来哪些价值可以实现可持续的数字化呢？我们可以从以下维度思考：
1）价值直观可衡量
平台需要考虑为需求方提供的核心价值点。
以终为始的角度看，最终数字化平台要为需求方提供哪种价值？
例如直接的收益（消费平台），良好的体验（社交平台），良好的服务体验（服务平台），自我管理（健康平台）等等；
通过分析需求方价值，逆推分析平台需求方的用户画像及需要痛点。
为需求方提供的价值，最好是最直观、直容易量化的价值。
例如，我通过平台买东西会便宜很多（直接受益）；我通过你的平台可以找到我的客户（直接获客），我通过平台可以找到专家咨询（直接解决问题）等等。
2）选取能提供的最优价值，不要大而全
开始搭建数字化平台时，企业已经有一些资源和模式的积累。在搭建数字化平台时，切勿“一刀切”全部切入到平台。平台搭建最忌讳大而全；小步快跑才稳妥，可以快速验证。
注意，在前期的价值定位选择合适，在后期的数字化平台运营时才会顺利。前期的搭建与后期的运营相辅相成。
数字化为不同行业带来价值不同。在定义数字化平台价值时，需要关注几个维度：
1）内部管理和运营的效率
通过数字化平台可以有效提升内部管理的效率，前面举的银泰数字化平台，通过商品数字化，实现了运营效率的提升；
我们去年服务的一个企业客户，从一个业务流程完成需要3-7天，通过数字化手段可以缩短到20分钟；
便利蜂订购和陈列的自动化，实现“千店千面”以及每周150个以上单品的汰换。将内部工作人员从琐碎的、依赖人的重复性工作中解放出来。
2）商业盈利效率
一年开店700家的的茶饮品牌“柠季”，数字化平台累计用户400万，不仅获取了精准的用户画像，可以做更精准的营销，还可以通过数据对经销商提供全生命周期管理及业绩分析和预测；
企业盈利仅靠数字化平台无法完成价值闭环，但是想要实现商业盈利的高效率提升，没有数字化系统是无法实现的。所以数字化系统是商业盈利效率提升的基础设施。
3）生态扩展可能性
当企业积累了一定的数据资产，数字化平台就拥有了产业生态拓展的可能性。
例如我们服务的一个企业客户，本质的业务模式是服务行业，因为其平台上的用户流量，后续引入了零售产品的资源渠道，通过线上零售的产品渠道提高了线上用户的数据，反而对全国品牌的招商业务提供了帮助；
另外，伴随数字化、智能化的快速发展，智慧化露营成为各地重点推进项目， 在助力数字化露营产业发展上，山东潍坊打造了智能数字化露营营地。游客可以线上预订房车、以及集装箱或木屋户外住宿，除此之外，数字化平台还提供了移动支付、自助入住的服务；通过数字化平台的搭建，山东露营呈现多样化发展，产业规模实现快速规模化扩张。
通过数字化平台的『底座』可以对外链接更多的产业生态资源，更多的行业里都在涌现非常优秀的数字化平台生态的案例。
数字化平台的价值确定后，需要真正开始启动平台的落地实施。这个过程中，架构的搭建是非常重要的一环。
数字化系统架构搭建是为了企业更好的实现数字化，所以在企业数字化架构搭建时，需要了解的两个基础原则；
1）可持续的数字化
可持续的数字化，即数字化转型不是一簇而就得，需要从战略、运营、产品、团队等多方面配合的战略级配合;
不遵循可持续化的原则，很容易在数字化平台搭建的一开始就陷入到眼前功能及眼前业务的细节中，忽略长远的发展可能性；
可持续还体现在前期的架构搭建、后期的运营逻辑以及商业成交的节奏上。始终围绕可持续原则，数字化平台搭建的成功概率才会提高。
2）可盈利原则
可盈利是数字化平台的第一要务。这里的可盈利可能不是直接盈利，但是一定直接、间接完成了企业某种模式的闭环。
数字化平台搭建需要企业投入一定的人力资源、时间资源和直接的资金资源；所以可盈利，能变现是数字化平台的第一准则；后续的数字化平台落地运营的过程中，我们也是遵循这可变性的节奏设计运营路径；
在搭建数字化平台架构时，遵循这两个大原则，可以提升数字化平台成功可能性。
1）业务架构搭建
什么是业务架构？即此数字化平台上完成的核心业务流程和业务范围。业务架构可以定义企业内外哪些角色在平台上运行，数字化平台需要提供哪些功能可以支持业务运转。
很多企业做平台时没有梳理架构的意识，或者梳理时无从下手，我分享下我们总结的画布工具，可以参考。
此画布可以通过结构化的方式梳理出全部的业务关键点：
横轴为平台的关键运营目标，例如：专家资源沉淀，渠道资源沉淀；
纵轴为为了达到此目标，我们需要哪些功能实现；这里的功能可以输出多个，不单单包括业务功能，还需要考虑运营功能，数据功能；
例如专家资源沉淀的目标，需要提供专家管理和入驻的功能，还需要提供邀请码和业绩统计的功能，考虑到后续达到真正的平台运营目标，才能将功能范围梳理完善；
在两个轴的内容填充完成后，需要在交叉位置填入功能落地执行时需要那些角色的参与；
依然拿专家资源的沉淀为例，需要专家角色（入驻，产出内容），用户角色（消费内容），业务人员（邀约专家），平台角色（激励制度，数据分析）；
这个架构梳理核心目标，核心服务及核心角色，可以输出整个平台的业务功能表。业务功能表可以有效的防止业务遗漏，并且始终向平台目标看齐。确保不会迷失在繁杂的功能项目中。
2）产品架构
“产品架构搭建非常重要”这句话是我在给客户设计方案时反复重复的一句话。
a、架构本身的价值
从实际操盘的案例入手分析，我们服务的好几个客户都有因为数字化平台没有架构导致延伸业务受限制，不得不重新搭建平台或系统的情况；
我们在搭建数字化平台过程中，出设计方案时，也同样收到过客户的质疑，问为什么这里的功能要这么设计，为什么要这么复杂。我们会结合客户数字化平台的目标，以及后续可能延展情况，提出设计的理由。
明白了架构的好处，对数字化平台的可持续性有长久的影响。
就像我们在盖房子时，需要提前设计好房间的结构，而不是一边搭建一边设计各个房间的排布；
这里举个例子简单的有架构和无架构的小的产品功能的例子方便大家理解，实际的产品架构比这种可能要复杂，但是价值意义是类似的：
比如某数字化平台开始让多个渠道帮平台拓客户，不同的渠道，我们会为客户生成一个渠道码，不同客户通过渠道码邀请后注册流程不同，记录的渠道不同；
记录渠道不同，很容易理解，因为我们要统计不同渠道的业绩，注册流程不同则可能是不同渠道对客户的信息记录要求不同导致的；
我们在开发这个功能模块时，有2个方案：
1、按照客户已有的渠道，直接开发出确定的邀约流程；生成不同渠道的邀请码；可以完美实现客户的需求；
2、按照已有的渠道及记录客户的信息，开发出邀约模块。可以配置不同的邀约渠道规则，个性化定制邀约渠道客户需要记录的信息或业务个性化字段，同时配置完成后自动生成小程序码，并自动做渠道统计；
前者的方案，是按需开发，后者是考虑到了客户后续可能有多个渠道的拓展需要，开发了“渠道管理”的功能模块。
这两种开发成本不同，当然后续的延展性能力也不同。考虑到每年都会有新的渠道加入，数字化平台开发时，一定是采用后者；
第一个方案在新增渠道时，需要单独开发加工作量，还要单独生成码，单独做统计；验证性严重受阻，核心影响业务拓展效率。
b、架构设计的价值
产品架构内需要哪些功能？是否通过梳理业务就可以完成？不是。
在梳理产品架构时，需要考虑后续的运营阶段的节奏。举个例子，数字化平台的运营与一般互联网平台的运营方式不同，
如果在考虑产品架构时没有考虑到运营层面的工具支持，系统上线后会发现只是一个可看但是运行不起来的空架子。架构的设计需要考虑的维度：
1）业务功能模块
2）运营节点所需模块
3）数据维度模块
4）变现维度模块
5）内容维度模块
这几个维度和后续提到的平台运营策略相相辅相成，后面章节会详细说明。
产品架构设计，需要有经验的产品经理，结合业务情况，设计合理的方案。在设计产品方案时，我们也不是所有的方案都需要设计架构，这样的设计属于过度设计；所以结合业务的发展及后续影响做判断，也是对产品经理的一个要求和挑战。
数字化平台在经过价值梳理和架构梳理后 ，可以进入方案设计流程了。这是数字化产品的全生命周期的开发实现流程。
这个过程与C端产品设计流程基本一致。基本从产品需求-交互设计-UI设计的方案设计流程，到技术开发-测试-运维上线的实现流程；以及落地培训和冷启动的启动过程；
只不过在一些关键流程中，与之前的C端产品设计流程有差距。这里重点提一些需要用到的方法论及工具。
搭建数字化平台的过程是从0-1做产品的过程，但是业务并不是重塑的过程，所以在设计产品的过程中，原来C端的产品设计仅关注C端用户的需求满足过程，在数字化平台搭建过程中，C端可能并不是最核心的用户对象，而是B端；（并不是C端的设计流程不做了）B端的业务调研流程和访谈过程可能优先级更高。
提到用户访谈和调研，很多产品或者UX的同学对C端用户访谈的方法论和流程比较熟悉，其实我也是从C端产品设计开始入行的，但是在服务了B端企业之后，你会发现，B端的调研与C端的调研方法有很大的不同。
对B端的业务调研，我的直观感受特别像拼图游戏。因为对业务你肯定有认知盲区，而发现“不知道自己不知道”的业务区域对产品经理来说非常重要。
如果调研还是只做通用性的开放式定性访谈或者定量的问卷调研，可能无法了解到全貌；
对B端的业务调研，我们的团队内有一个要求：现场观察，输出业务线，输出任务项，完成业务story，即对业务人员的工作现场进行观察，梳理出对应人员的关键工作内容，以及此项目工作内容的核心目标；且能按时间线完成业务story，才算是合格的调研。
能为团队表述出业务story，并且能找到story中与上下游交互的点，这才对业务有了初步的，全面的了解。
这个过程不是一蹴而就的，可能是多次的沟通，方案重复沟通的过程中完善的。在这个过程中，先搭建好业务story的结构，有新的关键信息获取时，填补进对于内容；最后可以拼成一副完整的业务全景图。
原来的设计方案确认，通过交互Demo或UI稿可以直接确认完成；但是在数字化平台的方案确认时，需要再次验证一条：关键目标达成的交互流路线图。
什么意思？
一个平台的搭建，需要非常多的功能模块聚集在一起；我们在设计单个模块的设计方案时，可以设计的很顺畅；但是放到全平台的整个视野内时，需要验证是否有遗漏了主要目标路径上的关键功能；通过反复的拉进和调远你的视角（望远镜和放大镜模式），可以更好的确保关键功能模块在全平台路径的完整性。
方案确认是一个项目的关键节点，估计做过平台的产品或项目经理应该都深有感触。明明沟通好的方向是这个，为什方案确认的时候就不对了？或者昨天还说方案是OK的，今天可能一句话业务，就需要增加很多的需求。
为了减少遇到崩溃的次数，可以提前做些预案。（如果您是在做数字化转型，可以参考这些要求你们的合作方）
1）关键方案让客户做选择题：方案A&方案B
平台的关键功能模块，提供2个方案，甚至是3个方案（只是关键页面的方案），并提出不同方案的特点（围绕平台用户价值，业务价值和平台价值），给出竞品的参考做法，让客户做选择；必要时候将自己的建议提出，因为有时候，客户也害怕做选择；
2）控制减少『不知道自己不知道』的情况
这个点在前面业务调研的时候提到了，做方案时，最害怕的情况就是，客户觉得自己『就说了这么一句话』，而对不动平台搭建的客户来说，这一句话可能要把原来定好的思路推到重新梳理；所以，在前期调研阶段，一定将业务story梳理到位，降低出现这种情况的概率；
3）遇到了复杂的业务流程
对于复杂的业务流程，很多人一上来可能就发怵，非常担心因为梳理不清楚无法产出设计方案。我之前分享过『产品架构框架设计：三要素+三条流+精力分配值』，这需要借助一些成熟的工具和一些经验以及逻辑梳理能力。将复杂的问题逐步拆解，会相对容易解决。
数字化系统从启动到上线，中间的流程分为以下步骤：
项目启动会的目的分几个点：
1）对项目受众：告知参与者在业务调研时需要业务人员的配合，在后续上线执行需要一线人员的参与；
2）对项目发起方，明确项目的要求和原则；让全员了解此项目的重要目的和意义；重要的项目需要企业的负责人参与；
3）对项目执行方，分享项目的范围，执行计划，项目风险，及风险防控手段，提前告知大家需要配合的部门及可能需要配合的内容；以及项目过程中需要遵循的原则。
项目启动会不会走流程，对服务商执行的项目项目启动会是为客户制定项目准则的关键节点；为后续项目的顺利进行打基础；
按照项目的计划，会为需求调研及需求输出提供一定的时间周期；这个周期根据不同类型的项目来划分；
重业务流模块：需与业务及业务负责人沟通；与业务梳理业务流程图；与业务负责人确认规则机制，考评机制，业务模块规则；
偏体验流程模块：可能需要用户访谈，输出用户画像及用户需求点，结合竞品分析及内部资源梳理，输出平台的发展规划；需与项目负责人确认。
开发过程中，需要定期（例如每周）同步项目计划；并随时跟进管理项目风险（需求变更，人员风险，意外制度阻塞等）情况，随时解决；
交付时，需要将完整的交付文档及工作内容整理输出；即整个项目过程中的所有文档；包括产品需求，UX文档，调研文档，汇报文档，技术文档，数据库设计文档，架构文档，部署文档，测试文档等；
数字化项目平台的启动，需要进行培训。培训时，需要制定培训计划，为不同部门，分功能，分节奏进行培训。培训后可进行考试，并和业务负责人沟通留一些实操作业做掌握情况的评判。
平台启动后，前期都是基础业务的熟悉及基础业务的录入和管理过程。这个过程中做适当功能的调优是可以接受的。但是一定管控好度，分清楚需求变更和优化的界限，控制系统交付风险。
数据价值是数字化平台的核心价值之一。数据体系搭建也是在平台搭建过程中必须考虑的一个环节。企业数字化平台的数据模块搭建时，需要体现数据体现三层价值：
数据可视化是指将数据借助于图形化手段，清晰有效地传达与沟通信息。
但是在数据可视化过程中，需要注意不要为了视觉效果做的绚烂多彩而做的过于复杂。数据可视化的核心是为了高效率的传达信息。其数据基于业务的展示最核心的要求：
如果是日常的经营，对数据的全方位的展示是必备的，但是如果是直播等运营项目的支持，可能对数据的展示会有个性化的需求，在沟通数据项目时，需要确定的几个关键点：
关于数据的绝对准确和相对准确，不同的场景对数据的精准度不同。
例如精算师在做保险产品开发和迭代时，需要对产品既往的赔付率，复购率，续保率做分析，分析不要求绝对精确；他需要的是趋势和范围；但是在做保费统计，业绩统计，KPI考核等，涉及到财务流程，需要做到数据的绝对准确。
关于数据的呈现方式，有非常多的专业第三方BI工具可供选择,并且也有现成的开源工具提供数据可视化的样式选择.可以结合实际的需求选择进行数据展示即可。
数据可视化的实现建议和自己的业务结合做个性化的开发，否则可能会“水土不服”。
数据仅能被看到远远不足,还需结合数据可以分析业务情况,在看到的数据的背后,有很多看不到的业务情况。
举例,很多公司在做数据看板时,特别关注业绩,会有业绩排名。
但是，只有业绩排名是足够的吗?明显不是.举个真实的例子,两个大区的业务类似,都是B端客户，用户业绩类似，都在100万左右，产品也一样；都是优质项目吗？
并不是。
人员构成，项目活跃度，主攻手占比，B端资源人，项目的投入是多少？投入产出比是多少？
通过更深度的数据分析，才更能定义好，哪一个是优质的项目。
通过更深层次的数据分析，能对企业的经营提供辅助依据，才能发挥数据更大的价值。
数据可以直观高效的传达信息，可以通过分析辅助运营策略，这本身已经有很大的价值。
但是如何最大化提升数据价值？
1）最基础：提升人效
以往需要手工操作的报表全部作废，直接一键生成表单，可以大大提升人效；以往需要人为判断项目优先级的，通过项目完成度和项目优质程度可以降低决策失误；
2）更高阶：数据可以降低成本
举个例子，在互联网保险中，有一种拓客方式，通过测试的形式收集用户信息，手机信息后估算您的保费等，这种方式天然的会收集用户的基础数据，
例如是否结婚?是否有孩子？是否有老人，工作年限等等。数据收集回来后，进行广告投放时，再次分析哪些特定用户画像的人付费转化率高？后续再做投放时，可以进行精准投放，提升投放转化率；
另外，收集的数据还可以返回给精算师，优化保险产品内容，以此再提升付费转化率。
3）有情怀
数据可以在不同系统之间流转，提供了更多的创新机会，提升用户体验 有了数据系统，可以和多个系统打通；数据之间的互通可以有更多的可能性。举一个真实的案例，之前在买保险之后，正常的出保流程是出险-报案-理赔；当保险数据和医院数据打通之后，如果有用户住进医院，保险公司会直接将保费直接打入到用户的医院账户内，实现急速出险。没有数据是无法实现这样的服务体验。
数字化平台搭建完成后，进入了平台的运营阶段。说到平台的运营，被广为人知的是海盗模型，（AARRR模型因为其爆炸性的增长方式称之为海盗模型），但是，今天我们提到的数字化增长运营，海盗模型并不适合。
海盗模型提到的背景是C端流程红利期，以大量C端流量获取平台的流量优势，通过边际成本思维的方式来做变现；也就是说，互联网企业都是先获取流量，然后再变现；
但是我们今天提到的企业不是互联网公司，数字化平台也无法动辄就获取上千万百万的流量，所以，需要走踏实接地气的运营路径。
我们前面提到了，数字化转型1要可持续，2要可盈利，在数字化平台运营时，依然是围绕这个原则。
企业数字化平台冷启动的优势非常明显，因为已经有了现成的资源和业务，所以，第一阶段冷启动，我们核心和重点不是大量的用TO C获客的手段（并不是完全摒弃），而是一线业务人员的工作激励和扶持；
什么意思？
平台的搭建有2方，需求方和资源方，前期我们要做的是资源方的增长，资源方的增长需要一线业务人员通过某些平台的激励政策及手段作为吸引力，吸引资源方入驻平台；（资源方的入驻，本身会带来需求方）。
第一阶段的冷启动，应该是从资源方开始。
而资源方的增长，需要一线业务人员及销售人员的支持。所以对销售人员业绩激励，此时才是最核心的工作重点。
这个时候，如果你的数字化平台没有搭建为业务人员的激励架构，可能冷启动的时候会受阻。
（如果您在做数字化方案，赶紧看看有没有缺失这部分的功能。）
平台在做资源方增长时，同步需要为资源提供需求方的运营。这里可以参考很多私域流量运营的策略和手段。程大刚《数字突围-私域流量的用户数字化运营体系构建》这本书里里有分享过用户增长运营的六大步骤：
步骤一：梳理—发现隐而不见的资源
步骤二：聚集—通过资源撬动资源
步骤三：激活—如何找到用户的兴奋点
步骤四：商业转化—来了就买，买了再买
步骤五：规模与黏性—用户的价值体系与忠诚度设计
步骤六：裂变—资源裂变的7种武器、3个关键点及六要素模型
通过分析企业的平台模式，可以借鉴这本书中分享的策略，可以实现需求方的有效增长。
在搭建产品架构时，我们提到了需要考虑的四个维度，其中有一个维度就是：变现维度；在变现维度设计的产品功能可以有效提升此阶段的运营数据。
成交增长阶段，是对前期数字化平台价值的定位，需求方提供价值的定义，资源方的积累能力，以及产品架构搭建的综合考量。如果每个因素选择的都比较准确，那么平台在成交阶段会比较顺利。
当然，成交的前提是价值赋能。所以在平台搭建架构时，我们还提到了内容维度；我们不但在平台上通过资源的展示可以吸引成交，还可以通过内容架构的赋能，为需求方和资源方赋能内容运营的能力，凸现价值。如果在产品架构搭建时，没有考虑内容模块和变现模块，在平台到成交增长时，可能会遇到增长瓶颈。
平台在前三个阶段顺利运行后，后续需要结合数据分析及资源投入，优化平台的投入产出比。此时会依赖产品的数据维度模块的功能。关于投入产出比的优化，可以从非常多精细化的点进行分析
在系统运营一段时间后，会积累了大量的数据；此时这些数据资产和顺利运转的平台，可能已经给你带来了意料之外的机会。
我们合作的一个企业，在搭建用户服务平台后，意外将原本的成本部门变成了盈利部门，并且借助此平台的数据基础，成功完成了几个之前一直推动不成的项目合作机会；这样的『意外收获』，或多或少都会发生。我们希望每个企业的数字化平台就是财富雪球的新起点，通过数字化赋能实现高速增长。
最后总结几个数字化平台搭建过程中容易踩坑的几个点，供参考：
如第一部分讨论的关于数字化平台的价值，平台搭建初期需要明确为需求方以及资源方链接了哪些价值；平台提供的最核心价值是什么；如果什么都要做，最后可能无法形成平台势能，平台可能会失败。
数字化需要讲“持续化”，可持续的长久方案成功的概率才更大；我们服务的客户有些是因为前期只想到了一部分，技术功能搭建时没有架构，业务拓展处处受限，只能知道我们重新设计；数字化系统是赋能企业数字化的武器，不能变成束缚。
如果只是考虑主业务，主流程，眼睛只靠外看，落地执行效果不理想；一定是靠外看（看用户端增长），朝内看（内部业务效率提升），向前看（按动态思维考虑运营），向『钱』看（能变现，可持续）。
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专栏作家
边亚南，微信公众号：边亚南，人人都是产品经理专栏作家。华秉科技产品合伙人，IT东方会副秘书长，北京理工研究生，《数字突围》第二作者。专注实体企业数字化升级方案设计和私域流量运营体系搭建，擅长为企业提供全链路数字化升级解决方案，以及私域流量运营方案。
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