不同于传统PMF（Product-Market Fit）的概念，PMSF（Product-Market Sales Fit）增加了销售环节， 在锁定用户群体及发布完产品的情况下，更容易理解如何向客户推广与销售产品。PMSF和用户之间存在着怎样的联系呢？一起来看一下吧。

本文核心观点来源于近期在 A16Z 官网刷到的一篇播客文章《Product-Market Sales Fit，What Comes First?》，讲的是不同于传统 PMF（Product-Market Fit）的概念，这里增加了销售环节，无论是产品型的创业团队还是销售型的创业团队，在锁定用户群体以及发布完产品的情况下，更容易理解如何向客户推广与销售产品，并让创始人和产品经理更好地理解产品和市场之间的紧密关系。

App Dynamics 的 CEO Jyoti Bansal，同时也是 Unusual Ventures的联合创始人和 Harness 的联合创始人，他认为「产品-市场-销售契合度」最终还是归结为用户，他在 2019 年和 A16Z 的四位合伙人 Peter Levine 、Satish Talluri 和 Sonal Chokshi 的谈话中分享了这个概念以及关键里程碑与框架（App Dynamics 是一家 SaaS 公司，于 2016 年 12 月递交 IPO，在上市前夕被 Cisco 以 37 亿美元收购）。

01 Product-Market Sales Fit

2011 年 8 月，Marc Anderson 在华尔街日报专栏撰文，提出“软件吞噬世界”的观点，App Dynamics 当时定位是为 B 端企业客户提供软件创建、监测和故障排查的解决方案，比如你当年通过网银支付来购物，网银出问题了，商家就要找 App Dynamics 来解决问题，航空公司的预订系统出问题了，它们也要来排查解决问题。

Jyoti Bansal 表示当时自己既没有招人的经验，也不知道如何和客户交流，也没有融资的经验，在达到 PMF 之前，许多研发人员包括他自己，所有人并没有去关心用户是怎么想的；最后，如果用户没有自然使用意愿，那就大事不妙了，因为没有用户等同于没有市场。

当时 Jyoti 在产品层面下了功夫，但在市场层面是缺乏的，许多研发人员陷入在设计和用户体验的各种参与指标里，包括理解用户和用户采纳（User Adoption）；实际上，创业初期产品是否开源，这些都不重要，但用户采纳是驱动产品达到 PMF 点的先决条件（PS：另外一层的意思——许多产品在没有达到这个契合度的时候就去烧钱推广产品，这样很容易导致项目失败）。

在初步达到 PMF 之后，Jyoti 认为创业团队此时面临的挑战又截然不同，这些挑战变成了学习、销售以及规模化销售的问题，这也是公司发展的必经之路，所以 PMF 前后的挑战是不一样的。

一方面是创业团队不得不在达到初步的 PMF 后面临销售问题，另一方面你慢慢会碰到企业和商业的问题，一部分是首先找到种子用户，这有点像是先有鸡还是先有蛋的关系。

PMF 的两个阶段，首先是弄清楚真正的目标市场在哪里，从大范围慢慢缩小，如果创业团队不知道自己的想法或者产品适合什么类型用户，最好先做一下用户访谈或拜访，而不是想当然的去做用户筛选动作，因为那样你可能会把潜在的用户给过滤了，其次才是建立产品。

Jyoti 认为 ARR 是划分第一阶段和第二阶段的参考指标，即年度经常性收入（Annual Recurring Revenue），例如从 100 万美元到 1000 万美元的收入就是一个划分点，到 1 亿美元又是另外一个划分点。

就拿 Jyoti 的创业经历来说，一开始作为技术型的创始人，他认为这个产品能实现代码检测和追踪就是一个好产品，但不知道谁会需要这个，于是他先选定一个大范围，然后找许多客户交流，不管是大型、中型还是小型企业，这也是最难和最痛苦的时候。

一旦在业务定位上找到了突破口，就需要慢慢缩小范围和产品化，这个时候还要考虑产品的商业模式，无论是开源免费的，还是 SaaS 等付费模式，都需要在产品设计上考虑到这一点，产品的功能需要匹配它的市场定位和属性，所以在 App Dynmaic，Jyoti 认为仅仅称为 PMF 有些误导，确切的说是 PMSF（Product- Market – Sale Fit，产品市场销售契合），对的市场、对的产品以及对的销售策略。

02 10 倍提升才配称为增量或颠覆

这里原文里提到的概念是“Products without an existing market”，作者想要表达的原意是描绘非存量的市场，一个新的蓝海。PS：我偏向于理解成一个主打差异化的市场，例如瑞幸咖啡就对标了星巴克没有触达的下沉市场，主打不需要办公空间以及价格敏感的潜在群体，然后通过营销推广来教育市场和触达目标群体。

回到 Jyoti 的分享，有嘉宾提问，如果 Jyoti 开创了一个新的产品类别，并解决了一个未知的问题，该如何衡量与评估销售动作？因为许多创始人可能会表示自己不是乔布斯那样的发明型创始人，不一定会去做一个所有人都会去用的产品，而是聚焦在一个垂直领域。

在 Jyoti 看来创业就是创造的过程，或者说作为创始人，Ta 本身就是在提供一个比过去更好的产品或者服务，用户或者客户能明显感知到使用前和使用后的冲击力，这种冲击力是可以量化的，例如所提供的产品可能是容量扩容了 10 倍，又或是可用性提高了 10 倍，又或者是成本压缩了 10 倍，10 是一个可衡量可感知的数字，必须在某些方面好上 10 倍才行。

谈到如何评估销售动作，这里实际上嘉宾想问的是产品的目标用户是谁？用户的预算是多少？实际上，这类产品在早期，是无法清楚描绘出是一个如何的市场，因为产品可能是跨越了多个类型的用户群体，用户的购买动作和使用习惯会比较复杂，这个时候就需要产品和研发人员能够真正的跑在一线参与到销售活动中，更好的帮助研发人员理解业务需要，从业务目标来落地项目，这是 Jyoti 喜欢的做法之一。

关于 B 端产品的销售，Jyoti 提到了自己那会儿在 AppDynamcis 的创业经历，当时他们所有人都有种强烈的信念，就是打破研发人员和用户之间的障碍，由于是技术型产品，那么将通过内部销售来验证产品。

此外，Jyoti 表示自己最喜欢问客户，他们会如何把这个产品介绍给老板，从而收集商业用例，否则的话在公司内部组织一群工程师讨论是非常费时费力的，而这些收集的商业用例能够帮助并推动产品/服务的货币化。

这个推动的过程往往是从客户内部自下而上开始传播的，这也让我想到了 ZOOM 这类产品在 PLG 模式下的增长故事，当目标企业内部的基层人员都觉得这款产品好用，且大家都在用，这个时候进行销售动作往往就是水到渠成的事了。

03 三明治战略销售产品和服务

在 AppDynamics 的销售过程中，Jyoti 表示他们结合自上而下以及自下而上的销售策略，在内部称之为“三明治战略”。

一方面他们会去找 B 端场景真正的产品使用者，通过免费+轻量化的产品来提供服务；另一方面，他们也会从 B 端客户那里识别不同类型的使用者，然后提供更多更丰富的产品/服务，销售的动作就是建立在免费到付费的路径中，从刚开始的数万美元收入，再提升一个台阶达到数百万美元收入。

在今天的大多数 B 端创业中，内部和外部的销售动作两种都是需要的，如果是走自上而下的模式，那么对于大型 B 端客户来说，现场销售是更好的，如果是走自下而上的模式，那么就要从使用者的角度进行传播和渗透，之后再进行收费。

最后是从财务角度剖析，这里 Jyoti 有聊到一旦走自上而下的模式，服务就成为业务中一个必不可少的组成部分，随着提供的业务模块越多，复杂程度也随之提高，同时过多的服务将会减少利润率，举个例子：作为技术服务商， 甲方在乙方提供的产品上投入了 100 万美元，但是得到的回报不值 100 万美元，因此甲方就没有足够的动力去使用乙方的产品，不管是对甲方还是对乙方，双方都不是好事。

对于乙方来说，提供 B 端服务主要为了创建经常性的收入，可持续可衡量的标品，所以 Jyoti 在刚开始创业的时候也没有考虑提供服务，因为服务即意味着提高了复杂性， Jyoti 更希望产品做得足够简单，使用门槛降到足够低，在 AppDynamics 创立后的四年里并没有提供任何服务，随着它们提供的产品丰富和客户数量增长，才进一步提供服务，这里 Jyoti 关于产品与服务的平衡，他用到一个可衡量的比例，大概是在 10%～15% 区间，即营收中的大部分来自于标准化的产品，一小部分来自于提供的服务。

一家 B 端服务的公司，它的业务主要分为产品和服务，那么就要考虑哪些业务适合产品化，哪些适合服务化，以及两者合计后的混合利润率问题。一方面，自下而上的提供标准化产品，在甲方的产品使用者那里得到较高的满意度，那么营收和利润自然都会到来，利润率也较为稳定；另一方面，服务所提供的模块偏向定制，过多的人工和研发投入会导致利润率较低，评估好坏的指标之一就是服务的续约率，刚开始的投入相当于是一次性支出，但往后随着甲方的续约，利润率就会慢慢上来。

这也是为什么创始团队和产品经理需要考虑清楚哪些业务该归属为产品，哪些归属为服务，并不是所有的功能都适合做标准化的产品，服务在某种程度上是对产品的补充。

Reference：

[1] 《Product-Market Sales Fit (What Comes First?)》，A16Z

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