在不少公司里，一是市场、销售、营销的部门定位都比较混乱，容易混淆；二是这些岗位都脱离业务，对客户、业务的理解不到位。这篇文章，我们来解决下这两个问题。

说实话，我发现不少公司对市场部、销售部和营销部的定位挺混乱的，有时候真让人一脸懵逼。尤其是我接触过的那些中小企业，它们大致可以分为两类：传统企业和互联网企业。

先说传统企业，这些企业一般都是靠传统渠道来打市场的，比如靠人脉资源、地推、参加展会会议这些方式。这些企业所在的行业通常都到了成熟期，市场上的格局也基本定型了。产品功能上，大家差不太多，客户基本上是按需从清单里挑。客户对供应商了如指掌，哪些是行业领头羊，哪些是紧随其后的，都分得清清楚楚。对这些企业来说，除了在产品、技术和服务上下功夫，他们更注重线下的商务关系处理。

再来看看互联网企业，这些企业懂得跟上时代的步伐，利用新的营销渠道来推动业务增长。

和传统企业的地推方式相比，互联网营销效率高多了，这跟他们的产品特性有关。

重视线上渠道的企业常见的有两种极端：

一种是产品具有颠覆性的，别人没有的他们有，所以他们利用互联网快速铺开曝光铺开市场；

另一种是产品非常成熟的，大家的产品都差不多，这时候就是拼性价比了。

通过线上渠道，目的是吸引那些新入市的“小白”客户，同时也看看能不能从竞争对手那里“捡漏”。

现在的企业，无论大小，基本上都是线上线下结合的模式。

所以说，企业的增长模式决定了组织架构和各个部门的职能。就像我一开始说的，每个部门在不同公司里的定位都不一样，部门成员的职责也不尽相同。

有时候，你在外面听到别人自称是市场人、营销人或销售，你还真搞不清楚他们具体负责哪一块。

但今天我想表达的主题是“市场人得懂业务”，那就要先把市场人的定位搞清楚。我所说的市场人，简单来说就是帮企业拉客户的，不管你是通过新媒体推广，还是通过线下展会，你充当的角色就是销售部的上游，你得给销售部门“输血”。

说到部门之间的关系，市场部和销售部在合作时经常会有摩擦。通常情况下，市场部总是吃亏的一方，因为他们的工作成效不像销售部那样直接可见。销售部是直接拿单、见钱的部门，他们自然更有底气——因为他们可以用实际成果说话。而市场部拿出的数据，别人很容易觉得是你修饰过的。

更何况隔行如隔山，公司里很少有人能真正理解你的工作内容，以及数据背后的意义，更不用说评价你的工作成果了。外行人最保险的方式就是以结果来评判你的努力。

所以，市场人有时候确实挺孤独的，尤其是当你一个人就是一个市场部门的时候，这种现象其实还挺普遍。慢慢地，市场部就变成了边缘部门，可有可无，其他部门的一些杂活就会扔给他们。整天忙得团团转，但产出的效益却很低。

为什么会这样呢？

核心问题在于市场人员离客户太远。

想想看，在公司里赚钱最多的人肯定是离客户最近的人，比如销售。

当然，企业的运转离不开流量、转化、交付这三个环节，不同的业务节点需要不同的角色参与。所以，不可能让所有人都跑到前端去接触客户。毕竟，有能力的人谁不想赚更多的钱呢？

市场人员离客户太远的特征就是看似对公司、产品、行业都了如指掌，实际上仅仅只停留在表面，没有真正理解市场和客户的真实需求。

作为市场人员，如果离一线太远，你的话在公司就没有权威性，不会受到认可，更不会有说服力。因为你的工作是围绕业务展开的，但你只具备了通用的专业执行能力，缺乏真实场景的专业深度。就像任正非说的，让听见炮火的人做决策是有道理的，因为这样更有可能正确。

现在AI技术发展得飞快，AI生成的文章、视频、图片、音乐都能以假乱真。

但AI永远无法完全替代人类，尤其是在需要创造性和对市场真实情况有深刻理解的场景中。

AI只是一个执行者，而优秀的执行除了执行者自身的能力，更与领导者的决策紧密相关。

人类最宝贵的是能够看到这个世界的真实样貌，对市场和客户的真实情况能够做出真实的反馈。如果市场人员不利用自己的创造性优势，那真的不如AI了，被AI替代也不是危言耸听。

人类是非常复杂的动物，没有真正站在一线去实战过，真的只能是纸上谈兵。缺少一线实战经验的人特别容易吃亏，因为你很容易被骗。

在客户眼里，你可能就是个新手，对市场的理解不够深入，然后把错误的信息当作市场决策的依据，那自然会出问题。这些只有你真正近距离接触过市场后才能体会。

你以为AI很聪明，实际上它很傻。

你跟它说你是有钱人，它不会质疑你，你说是什么它就信什么。这就是脱离一线、脱离真实市场的状态。即使你有能力，但如果没有正确的判断，也无法发挥最大的价值。

在市场上，既要攻也要防。

拿渠道拓展来说，这本身就是一把双刃剑。人与人之间的联系是建立在利益之上的，但对方的利益动机是否会对你造成伤害，就需要实战经验和吃过的亏来判断。如果对方的目标达成了，你也就失去了价值。最低风险的做法是把每个环节的流程标准化、颗粒化，增加对方获取价值的门槛和难度，从中筛选出真正的价值伙伴。

但如果你不在一线，你就感受不到这些信息，也就不知道具体的执行策略应该是什么。框架性的东西说出来就是空洞无物。这也是为什么很多老板是销售出身，因为他们最懂业务，最懂客户。

市场人员如果不懂业务，你就无法掌握更大的权力去管理整个营销链路，你就会变成流程中的一个节点，永远没有“出头之日”。你是个配角，听别人指挥。因为你提不出建设性的建议。

比如，新销售通常会有“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”的思维。但真的是这样吗？

这种方式的正确与否与公司战略息息相关。

假设给你一个掌权的机会，目标是明年实现市场份额增长XXX，你还会允许销售随便抓猫吗？

我相信不会，你应该会从源头上规避这个问题，结合市场的真实情况来筛选明年主攻的有潜力的细分行业，然后把更多的市场资源倾斜到这个方向，对应的客户也更接近你的目标客群，然后分配给适合的销售去转化。

如果市场人员远离业务，你的目标感就不清晰，你的营销物料也会显得混乱。

当然，很多市场人员也有无奈之处，公司的架构限制了他们接触一线的机会。

有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。

市场人员的技能具有可迁移性，这意味着在不同行业、不同公司，他们做的都是类似的事情，用同样的方式也不会出什么问题。

但这其实是市场人员的最大陷阱。

这样的现象不会让他们升值，因为他们只是在做重复性的工作，没有成长。

如果你看中某个行业，建议得深入去做，从了解行业发展脉络、行业上下游、行业里的代表性人物开始，这样你对公司的定位、产品在行业中的优势以及差异化定位会有更深刻的理解。

你看，人家雷厂长这么成功都还在一线。

TOB市场人，也是时候深入业务了。