不仅仅是产品人，很多行业、岗位都存在着大量重复性劳动，而从近年的大环境来看，互联网从业者日趋饱和，很难向更高的职位爬升。如何减少重复劳动，腾出精力自我提升呢？本文作者总结了一些经验，希望能给你带来帮助。
其实不仅仅是产品人，很多行业、岗位都存在着大量重复性劳动。
以产品为例，很多人会调侃自己是个“画图仔”，接触不到用户，理解不了业务，领导让干啥干啥，画了几年原型图，自身的产品思维和能力却没有很显著的提升。
同理，很多UI设计也有类似的困惑，要么是无法接触到更高级的设计理念和实践机会，要么是缺少对产品和用户的理解，只能是产品经理说怎样画，或者领导提出哪里不好看，自己仅能从“审美”的角度进行优化，却无法精进于功能体验、交互体验、用户情感等方面。
从近些年的大环境来看，经济增速放缓，互联网从业者日趋饱和，很多入行两三年的同学可能仍然在做初入职场的工作。
因为平台/公司缺少发展，导致自己也缺少更进一步的机会。上面的“脑袋”那么多，什么时候能轮到自己上位？不上位，怎样减少这些重复劳动？不减少重复劳动，怎样有精力自我提升呢？
基于上述的三连问，今天整理一下自己的观点。
在展开具体分析时，我们先区分“重复劳动”的定义，对于不同的岗位职级和工作环境，重复劳动的内容也是不同的。
我认为，无论是哪个职级，对于自身能力提升没有帮助的、自己已经轻车熟路的工作，都可以归为重复劳动。
比如我会把一些为客户写产品迭代规划的工作交给其他人，因为对于这些客户要迭代的内容，几乎没有新鲜的场景，都是在其他客户那里已落地的，或者产品迭代过程中经常提及的内容。前两年我经常写这类材料，现在不想写了。
比如我会把申请著作权和GUI专利的工作分给其他同事，因为于我而言也没什么成长空间了，但这些内容对于没经历过的人，还是值得体验。
我会愿意分析一些新的竞品，愿意和垂直领域的客户探讨新的业务场景，希望能申请新的发明专利。总之，希望自己做一些之前没做过的、或者还做不好的事。
所以，我们可以先认真思考一下，自己现有的工作内容中，哪些可以归类为“重复劳动”？
从心态上讲，如果要减少这些重复劳动，我们既需要区分，又需要提高意识。这个意识包含了解决的决心，以及对自我成长与规划的更高要求。
行业内有很多人，都会觉得这件事很难，要么不敢、要么觉得没必要、要么觉得没效果。当我们怀着这类心态去改变这个情况时，大概率不会有赢的体验。
而且我认为，这些想法大多都是“自我设限”，从源头层面开始怀疑，后续的执行肯定会大相径庭。
所以，减少自我设限，结合当下的环境和条件，试着寻找一些办法减低重复工作耗费的时间，让自己逐渐良性成长起来，是需要长期坚持和探索的。
从个人角度来看，有些无法避免的重复劳动，如果可以拒绝、或者可以想办法让别人做，还是要甩出去。
虽然这种行为从团队角度或者他人角度有些“自私”，不过，我们的核心目标还是个人成长呀。
职场上会存在一些“老好人”，但正是这种人设或行为准则让自己陷入重复劳动，长期无法提升。所以，为了自己的长期职业发展，少做老好人，多挑新工作、有挑战性的工作。
当然，并不是要把所有重复劳动都甩出去，毕竟那样的恶人对自己的名声也不好，自己内心也会过意不去。有时需要我们顶住的时候，也可以适时的做一些。况且，偶尔换一些工作内容，权当调节。
我们要适度、适当，结合自己所处的实际环境来执行。在此更多是希望通过这个方式提升我们的意识：
有些重复劳动不一定要自己做！
如果甩不出去，我们还可以采取优化方式来提升效率。
大到引入一个新工具，小到换一个更智能的输入法；大到学一些高效率的语言或方法，小到换一个舒服的键盘鼠标。这些都是通过工具为自己的效率赋能。
点滴珍贵、重在积累，即便每天省出半小时，长此以往体现出来的价值也是很明显的。
其实很多工作的产物，后续都能用到，但我们总是在事情发生时很难想到“借力”。借力不仅是借他人之力、团队之力，还可以借自己之力，经验之力。
比如梳理需求生命周期的管理规范，设置准入准出条件，制定需求评审、需求产出的标准，加强前期业务分析的投入，通过结构图、流程图等便于协同讨论的表现形式提升多角色沟通的效率。诸如此类都是我们可以尝试的方法。
不要觉得自己只是一块砖，如果自己都这样想，那么思维角度会变、行为会变、气场会变、习惯会变，最后积重难返。
故不积跬步，无以至千里，不要小看每一件提效的技巧，也不要小看时间的力量。这样坚持做两个月，相信一定能有效果。可惜很多人难以坚持甚至一个月。
当我们无法短期见效时，便会怀疑方法的有效性，而恰恰会止步于黎明前的黑夜。
上述四点，分别从个人对于重复劳动内容的区分、意识、推脱、提效四个方面来说明，下面我们换一个角度，同时探讨节省出来的时间如何安排，以便让自己持续精进。
有些事，不能只自己“闷头做”，需要和上级沟通，并且借助上级的支持和力量推进自己的想法。
我相信大多数企业中的管理者，还是很乐于下属具备持续精进的想法，也会在一定程度上给予支持。
领导的支持，会更助于我们对新流程的推动，从协同和流转上减少不必要的内部消耗。我们还可以向领导请教，他当初是如何提升的，如果遇到愿意和你分享的领导，那真的是赚了。
无论领导怎样反馈，前提是自己要主动，主动沟通、主动表达自己的成长态度，并且在沟通之后，能够付诸行动，让领导看到你的改变，从而更愿意支持你。
当然，也存在一些小领导，格局不高，害怕下属超越自己，或者没有培养人才的意识，或者自己犯懒，本就想把这些重复劳动工作甩给你。对于这些情况，建议还是早遛为上。
我们在分析自身重复劳动时，要避免陷入“局部思维”和“受害者思维”。
有些看似重复、低级的劳动，也许蕴含着值得深思和学习的内容，而这些内容恰恰是自己的认知盲区。
比如有些同行会觉得帮领导做PPT非常没意思，无非是领导说怎么改，自己做美化和补充。但却没有用心体会领导的PPT结构、表达思路、思维格局，当自己不去主动领悟，主动抓住这些绝好机会提升个人思维时，那只会把它定义为重复劳动。
比如产品经理被借调到其他不熟悉的团队帮忙，可能分配给你的也是基础的文档和原型。但却没有主动学习、思考这个条线的业务知识，用户场景，平台价值，只是秉持干活的心态做一个执行者，那这种短期借调，也只能被定义为重复劳动。
这些工作，不是没有价值，只是没有被你发掘罢了。
既然我们减少了重复体力劳动，那么节省出来的时间应该如何继续精进呢？
我的建议是“踮脚尖”：
尽量不要拔苗助长，最好先选择稍微具有挑战性的工作，能够在循序渐进的过程中让自己提升。
如果背负与自身实力差距较大的任务，不仅压力大、推进困难，也容易让自己陷入另一种负面困局。当然，如果一些承压能力较强，或者解决问题能力较强的同学，这种高压工作还是能够促使快速跃迁。
所以选择哪些新的挑战，自己可以模拟推演一下。
大多数运转正常的团队，经常陷入“无人可用”的困境。看似团队人员不少，但真正能够独当一面的人并不多。所以当自己有精力、有意识去挑战时，领导也愿意给你分配一些进阶任务。而当我们把这一关的任务解决时，就又可以正向循环，准备下一关了。
我们还可以利用难得的时间进行自我复盘，以更冷静、更全面的意识和角度来总结自己的工作。
很多同行忙忙碌碌很多年，可能力总是无法进一步提升，我想这恰恰是缺少了准确的复盘与思考时间，把自己扔到“事务”的海洋里，只想着不停的游，却没有停下来想想方向在哪，自己在哪。
当能够在自己的经历中学到新的知识，那持续精进的“加速度”一定会更快。
最后，做事的同时也要让人看到自己的进步和改变，并通过“吸引力法则”收获更有价值、更具有挑战性的任务，吸引有同样意识的朋友或同事，逐渐让自己迈上一个新的台阶。
当我们能够提升到下一个台阶时，也许会发现自己曾经的目标，只是别人的基本功罢了。
也许有人会说，我领着这么点工资，为什么要承担这么多工作？对此，我只想说，影响工资的因素有很多，但自己的能力和价值，是谁也拿不走的。
除了工作中的精进，产品人还可以利用很多业余时间来“偷偷提升”。
比如我在上个月的学习笔记一文中提到产品经理的四种学习方法，都是可以在生活中运用的。
从时间管理上，还可以多多利用一些固定的时间，形成输入和思考的习惯，尤其是上下班通勤+周末的时间。我的每日读书社群中，很多同学都在反馈说，自从开始每日阅读打卡，自己刷短视频的时间越来越少，而通过阅读和分享带来的收获越来越多。
因此，意识上的提升，是一切行为，尤其是长期主义行为的源头，只有自己真的想做，真的开始做，我们会发现每天会有很多时间可以利用，无论是碎片化时间，还是专注时间。
在日常生活中寻找心流状态，也是一位产品人的精进过程。
原本只是想简单总结，没想到越写越多，本文的观点汇集起来，重点是以下几条：
办法总比困难多，每个人的情况都不相同，因此具体的方法不再赘述和建议，相信当我们开始真正行动时，会有很多可行性方案涌现出来。毕竟，我们是产品经理，是解决问题的人，是“改变世界”的人（手动狗头）。
这碗鸡汤，在下先干为敬！
专栏作家
不想延期，公众号：不想延期，人人都是产品经理专栏作家。半路转行的B端泛金融产品，坚持“以实践验证理论，以输出倒逼成长”的目标。点滴珍贵，重在积累
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