“一切以用户价值为依归”的价值理念代表着什么呢？作者在经历了创业后，对这句话的价值有了更加深刻的认识，不单单是体验层面，更多的是功能、业务层面。本文从价值的总结提炼和战略方面的内容进行分析，希望对你有所启发。

一、价值的总结提炼

之前对小马哥“一切以用户价值为依归”的价值理念体会还没有那么深，只是单纯地觉得设计产品，需要让用户用得舒服，更多地停留在产品的交互体验层面。

所以我会比较关注界面的简洁性、界面跳转逻辑、控件选择及摆放的合理性等，比如我会比较关注下图：

单手操作热力分布图

经历了这次创业之后，才真正体会到：这句话的价值，不单单是体验层面，更多的是功能、业务层面。

我还特地找鹅厂的朋友（xiaoxiannv）要了几只腾讯的公仔。

好看是一回事，最主要的是要时刻提醒我往后的产品之路：

一切以用户的价值为依归！

总结了一下价值对于公司成长的意义，分为了：软驱动及硬驱动两部分。

1.1 软驱动

（1）打造团队成员的荣誉感

创业分两种：

1. 看到了实现财务自由的希望；
2. 喜欢这个事情，乐此不疲。

如果你是第一种人，那么你会创得很辛苦，很大概率也会死得很难看。

• 创业是一种生活方式，属于对需求异常敏感及挑剔的人；
• 创业是一种玩法，属于天马行空并乐于把它落地的人；
• 创业是一种信仰，属于不甘平庸、追求创新的人。

创业者需要很明确地知道，我们是在解决什么问题，并且要十分认同我们的解决方式。

提炼出我们做这个事情的价值后，把它传递给我们团队的每一位成员。

团队成员认不认同是另外的事情。不认同的话，有条件的情况下，尽量让他提前下车吧，对彼此都好。

一直很认同一句话：由内打破是生命，由外打破是食物。

创业期间人力资源本来就很匮乏，经常是一个人当N个人使，所以必须要让他觉得他是在做有价值、有意义、受别人尊重的事情。

马斯克需求理论：人类第四层需求是尊重，分为外尊、内尊：

1. 外尊：他人的尊重，感谢您替我们解决了这该死的烦恼。
2. 内尊：做事有价值、有成就感。

每天起床就想到自己要去“升级打怪”了，你觉得他还会怕“996”？“007”？

回到主题，不是要你压榨员工，是要提炼出公司的业务价值，让他充满荣誉感，充分激发他的潜力，同奋斗、共收获。（感觉像是在画饼哈哈，不过是靠谱的画饼）

1.2 硬驱动

软驱动是激发团队的战斗力，硬驱动，则是公司产品对外的被消化能力。

先说销售行为：

在销售过程中，你必须清晰、精准地说出客户存在的问题，我们的产品怎么帮他解决，此乃专业性。

客户如果需要，就跟进、成交，如果不需要，就挂起，快速精准地筛选有价值的客户。

毕竟每一次对接都是需要成本，包括人力成本跟信任成本等。

如果你的产品价值模糊，那么会造成同事在销售的过程中，为了签下这个单，唯唯诺诺。

从而打击到前面说的软驱动，也会造成较大的成本浪费。

再说推广问题：

现在的市场，有很多供应商会发展渠道做代理，达到触碰更多客户的目的。

这个打法没有问题，理想情况下是：

我花一定的时间培训你，然后就可以放养了。

你带领你的团队去帮我打江山。能成单，就分成，没成单，我也不需要养你。

看起来是全民皆兵，浩浩荡荡。

现实情况是，如果你在培训的时候对产品的价值定位很模糊，经过层层的传递损耗，你永远不知道传到一线同事那边，是变成什么样了。

价值传递不下去，渠道推广受阻，你就损失了在渠道培训、跟进的人力成本上。一两个渠道可能问题不大，但是如果渠道一多，就很容易拖垮整个市场体系及团队的信心。

最后是回款：

中国的B端市场，特别是大型项目，很多都是靠“卖面子”进场的。

这就造成了我们在客户面前，会“矮一截”，得像呵护初恋那样去维护这层关系。

在产品/系统卖不起价钱的情况下，很多时候还得先给产品使用，客户什么时候心情好了再付款。

这样的回款情况很容易就把自己给拖死了。

如果我们有明确的产品/系统价值（B端产品基本可以从“降本增效保风险”入手），就可以根据价值来确定价格。

正常的商务行为，就可以有充足的理由按照合同约定的回款周期走。

有了依据的束缚，就不用不好意思会伤害到“彼此的感情”了。

综上所述，在价值提炼这一块，我想到了以下两点：

1. 迭代案例集，场景化说明，数据图表化表现产品/系统的价值；
2. 不要强行说服自己、客户：你的产品/系统是否有价值，市场反馈决定一切。

二、战略上保持专注

刚开始，当你有一个好的idea时，可能你的目的地很清晰，就是要到那个地方去。

当你开始行动后，走在路上，你会发现，计划赶不上变化，路上的诱惑是真的多。

公司发展好像上了轨道似的，这也是机会，那也是机会，内心爽歪歪。

这里要开始敲黑板了！

路边的野花，请不要乱采！

面对众多的诱惑，你一定要结合团队的实际情况，做出正确的选择。

一般做选择，可以从这两方面考虑：

1. 战略方向上：商业逻辑是否行得通，可能需要用SWOT甚至更多模型及思维分析一下；
2. 落地可行性：现有资源是否足够支撑其落地。

2.1 战略方向

基本上没有一家企业，会按照最初计划好的方向一步一步往前走的，计划永远赶不上变化。

强如腾讯，从即时通讯起家，小马哥也不知道即时通讯起来后，可以靠什么盈利，差点把QQ贱卖掉。直到后来看到了QQ秀这块蛋糕，才获得了第一桶金。再到后面进军游戏、投资领域，慢慢成长为今天的巨头。

但也不是让你整天盯着路边的野花，天天想着转变战略走捷径。

你如果今天做这个，明天又改那个，后天又有新的想法，就差一枚程序员就可以改变世界的状态。

可能你很有成就感，但是，效果可能会很差。

变与不变，很考验团队leader的思维能力与前瞻性。

无论做出哪种决定，请一定要保持专注。

切不可吃着碗里的，看着锅里的。

2.2 落地可行性

千里之行，始于足下。

一般的创业团队落地资源是比较紧缺的，巧妇难为无米之炊，所以在落地可行性这块，需要特别关注。

什么样的配置做什么样的事，焦虑的创业者往往想一口气吃成一个胖子，这是很不现实的事情。

别以为程序员有了，多做点事只是顺便而已。

很多时候会出现一种结局：什么都做，什么都做不好！

综上所述，我觉得在战略专注度部分，有以下建议：

1. 方向有改变，需三思而后行，有舍才有得；
2. 时刻清楚团队的战斗力，如果落不了地，一切都是空谈，甚至会打乱团队的节奏。

以上是我感受最深的两点。