这篇文章探讨了企业在面对不确定性和非连续性环境下的生存和发展策略，特别是如何构建可持续增长的路径，应对突变情况，以及平衡第一曲线、第二曲线和第三曲线的不同业务。
克莱顿·克里斯坦森早在2001年就提醒说：“中国企业基于低成本的竞争优势构不成商业模式，他们要获得真正的竞争力，迟早要转向对商业模式的关注。商业模式是屏蔽行业恶性竞争和整体经济低迷的最终的防御工事，是在令人绝望的冬天里置身于充满希望的春天的时间机器。”
能否经受住时间的考验，即是否具有可持续性，是衡量商业模式好坏的重要维度。
价值系统、能力系统和盈利系统构成了商业模式的空间维度，这3个维度使商业模式具有独特性。
如果加上1个时间维度，那么商业模式结构就从静态的变成了具备时间性的动态的。
为什么商业模式需要动态结构呢？动态的，才是真实的。《21世纪商业评论》主编吴伯凡曾经在一篇文章中写道：
一个商业模式一旦被创造出来，在信息透明的时代很快就会成为一种被同行竞相征用的“类公共资源”。其横空出世的竞争优势可能因为这种征用（常常还表现为创造性征用，而且是被拥有强大资源和能力的对手征用）而迅速递减，直至完全消失。所以，成功的商业模式在独特性之外，还必须具有一种特性：对被征用具有免疫功能，即可持续性。
其实，商业模式中的“模式”一词容易让人产生误解，让人以为只要构建一种完美的商业模式，它就可以放之四海而皆准。实际上，任何一种成功的商业模式都无法脱离其成长环境，以及自身能力与环境的匹配性。
将一种商业模式移植到一个新的市场环境中，需要对其进行重新调校和修正，且需要重新理解原有的价值定位。比如，一家店开在上海很受欢迎，开到另外一个城市可能就会无人问津，因为环境变了，用户画像也变了，在零售业里甚至有一个“第二家店必败”的“魔咒”。
此时，企业所需要的能力和资源也会发生相应的变化。当环境改变时，企业需要不断构建新的能力和资源来建立新的竞争门槛，匹配新的市场，甚至寻找新的盈利模式。
在一个动态变化的环境中，或许我们可以把商业模式的“模式”理解为“原型”。一个原型来到新的使用环境后必须得到调校和修正，商业模式也不例外。商业模式如何才能具备可持续性？接下来我将从如下3个方面逐一拆解：
当我们讨论如何构建商业模式可持续性问题时，首先要面对的现实就是任何一个企业所处的环境都是不确定的、非连续的。
由此带来一个我们不得不面对的问题：再完美的商业模式都会遭遇不确定性和非连续性，即遭遇环境突变。当环境突变成为一种常态时，如何应对突变的挑战就成为新的课题。
早在18世纪，英国神学家威廉·佩利（William Paley）便以“钟表匠”隐喻生物的演变：就像手表这样精密复杂的事物绝不可能无中生有、突然出现一样，复杂程度远超手表的生物势必经由巧手特意创造而来。
理查德·道金斯提出了不同观点，他在《盲眼钟表匠》一书中写道：“物种的演化并没有特殊目的，生命自然选择的秘密源自累积，如果把大自然比喻成钟表匠的话，它只能是一位‘盲眼’钟表匠。”
“不确定性”逐渐成为当今时代的共识。20世纪中期，随着混沌理论的出现，人们渐渐改变了看待世界的角度。混沌理论表达的是，一个完全被数学公式精确描述的系统，即便没有外部因素的干扰，也可能变得无法预测。
最典型的一种混沌现象就是蝴蝶效应，它指的是在动态系统中，初始状态微小的变化，会引起整个系统长期的巨大的连锁反应。
这里需要指出，混沌并不是指事物的复杂性超过了某个临界点后变成不可预测的混沌状态，它可以是一个非常简单的事物，也可以是一个我们非常熟悉或者非常简单的法则，其中没有任何随机性因素的干扰，但还是可能出现完全无法预测的结果。
在复杂系统中，初始状态的轻微变化都能引起巨大的不同。在复杂系统中，由于各组成要素之间内部的交互作用和外部因素的相互影响，系统具有非线性和突变性特征，因此在传统的线性研究范式内很难处理系统的相关问题。
基于此，众多学者投身于该领域的研究，从而促使一个新的交叉学科——复杂性科学形成，并提出了许多新的理论。
面对不确定性和复杂性，我们应该如何应对呢？
事物的变化多姿多彩，纷纭繁杂，但总不外乎两种基本方式，即渐变和突变。渐变是指事物连续稳定的变化，如炮弹的飞行、物体的自由下落、地球周而复始地绕太阳旋转等。而突变是指事物在短时间内完成巨大激烈的变化，如山崩海啸、台风骤至或世界各地突然发生的“黑天鹅事件”等。突变，意味着连续渐进的过程突然遭遇中断。
习惯了恒常或渐变的营商环境的企业，在突变的环境中会遭遇两大难题，也就是发展方向的不确定性和发展路径的非连续性。“往哪儿去”和“如何去”是战略管理的核心问题，而发展方向的不确定性代表着“往哪儿去”不确定，发展路径的非连续性代表着“如何去”不清楚。
如果把复杂环境下未来发展方向的不确定性和发展路径的非连续性都按“高”和“低”程度划分，那么可以分出恒常、无常、动荡和突变4种状态。
资料来源：《共演战略》，路江涌著。
第一，恒常状态。大多数企业都习惯了这样的环境，发展路径很清晰，方向也很确定。它们通常处于产业链的上游，相对稳定，如棉花种植企业、纺织制造企业等。这种状态下的企业面对的最大挑战是如何防范因思维固化而形成组织惯性和惰性
第二，无常状态。无常的状态通常发生于行业的更迭时期。以传统制造业为例，德国提出了”工业4.0″，中国提出了“中国制造2025”，似乎都为制造业指明了方向，但是很多企业不知哪里才是正道。
大部分制造工厂其实没有太大变化，它们一边观望，一边沿着既定的方向走，发展路径还处于连续性状态。处于这种状态的企业在战略上应保持多样化和灵活度，避免把所有鸡蛋放在一个篮子里。
第三，动荡状态。动荡状态通常发生于新行业的初始阶段。比如，区块链、数字货币，从方向上看似乎确定性很高，但是会如何发展，谁也不知道。也就是说，它们发展方向的不确定性很低，但是发展路径的非连续性较高。
第四，突变状态。企业处于不稳定的突变环境中时，方向的不确定性和发展路径的非连续性都非常高。
比如，共享单车和网约车诞生之初，有关部门还没有出台相应的政策和法规，所以这类新兴的企业就存在非常大的不确定性和非连续性。处于突变状态的企业可能出现结构性创新，比如微信，颠覆了过去的通信方式。
在“明天和意外，不知道哪一个先来”的现实环境中，思考如何构建可持续增长的路径，如何应对发展路径上即将遭遇的困境，如何跨越突变，让组织不断进化，是当下每一个创业者都需要具备的思维方式——突变思维。
很多植物都需要经历从种子发芽、生长开花到衰亡的生命过程。但在一个植物园里，不管什么季节，总有一些植物正在生长，另一些正在开花，还有一些则在衰亡……
社会中也存在同样的现象，总有生命在生长，也有生命已消亡，但生态系统是永生的。企业如何构建一套系统，让自己可以如植物园里的植物一般生生不息呢？
如果我们把一家企业当成一个生命主体，那么它必然也要经历从出生、少年、青年到老年直至死亡的整个生命周期。更重要的是，这个生命周期不是连续的，而是突变的，单一生命体随时会面临连续性突然被中断的状况。
企业如何才能跨越随时可能发生突变的生命周期？这是摆在每一个创业者和企业家面前的问题。一项业务就像一朵花，会经历从生长、盛开到凋谢的过程。一家企业的业务存在从兴盛到衰亡的事实，就等于这家企业必须倒闭吗？
随着外部环境的变化，一家企业的业务和收入来源会渐渐成熟直至老化。如果企业以持续增长为目标，那意味着其业务更新的速度必须快过衰亡的步伐。企业必须在发展主营业务的同时实现新业务突破，这是实现持续增长的核心难题。
麦肯锡曾经花了两年半的时间，做了一个关于“增长”的大型研究项目。这项研究工作调查了四大洲的12个国家、10个产业部门的数十家企业，其中既有强生、迪士尼这样的知名企业，也有一些名不见经传的中小企业。
通过这项研究，麦肯锡发现，很少有企业可以保持逐年增长并长期维持超出行业平均增长率的发展速度。于是它在“增长”这个议题上持续研究了多年，又经过在世界各国的成功实践，提出了战略三层面理论，帮助众多企业跨越突变的环境，突破增长的魔咒。
随着主营业务的不断发展，企业的生存结构变得越来越复杂。发展到一定阶段后，企业将会遭遇增长瓶颈，遭遇的时间因企业各自的核心竞争力差异而有所不同。
在主营业务衰退之前，企业应该启动并实现第二层业务的增长。“第二层业务”就是管理哲学家、伦敦商学院创始人查尔斯·汉迪所说的“第二曲线”。
基于麦肯锡的战略三层面理论，企业有必要在三个不同的层面同时开展积极的经营活动，以取得核心业务和新业务之间的平衡，这就是我们所说的“三曲线”。
第一曲线业务是企业的核心业务。我把它类比成“碗里”的业务，它是企业当前的饭碗。这部分业务是企业生存的根基，是企业主要的收入和利润来源，直接关系到企业的生死存亡，也是企业发展第二曲线增长业务的能力来源。
在第一曲线业务中，企业的核心是快速找到市场破局点，快速发展以维持企业在市场竞争中的地位，并且尽可能发掘出第一曲线的所有潜能。第一曲线业务创新是沿着既有路径的创新，如对现有技术的持续改进、产品的升级迭代、流程的不断优化等，通常表现为线性增长。
在绝大部分时间里，企业做的都是这种连续性创新，走的是改良式发展道路。即便是大家十分熟悉的苹果公司也是如此，它最近一次重大的产品创新还是在2010年“乔布斯时代”推出的iPad。此后的创新都是对iMac、iPod、iPhone、iPad等核心产品的持续升级。
但是做连续性创新的企业可能掉入创新陷阱。按常理来讲，如果第一曲线业务运转正常，看起来蒸蒸日上，那么企业管理者会很自然地希望第一曲线业务继续发展下去，有什么理由不把它当成对未来的预期呢？然而，人往往会被成功蒙蔽双眼，失去对未来的判断，在回顾过去的时候，才发现那已经是巅峰了。不幸的是，这种事后诸葛于事无补。
比如，诺基亚在功能手机处于市场主导地位时，连续14年处于行业领先地位。但在智能手机时代，诺基亚迅速衰落，最终被微软收购。
据混沌学园创办人李善友在其《第二曲线创新》一书里所写，连续性创新很重要，但是连续性创新有一个隐含假设，即只要努力，就能持续增长。然而，沿着同一条S曲线的连续性创新，存在着一个致命的问题：连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品，还是组织或者公司等，都一定会到达创新极限点。
第二曲线业务是市场选择的结果，而不是顶层设计的结果。进化论告诉我们，物种的进化是“随机变异+自然选择”的结果。
对企业而言，如何适应快速变化的市场环境是生存的关键，这就需要企业积极求变，而不是等着随机变异。“积极求变+市场选择”就是第二曲线业务的进化路径。
我称第二曲线业务为“锅里”的业务，顾名思义，它指的是“碗里的饭”吃完了，“锅里”还有没有另一道“菜”。第二曲线业务源于第一曲线业务，但并不是第一曲线业务的延伸。
以大家熟知的微博为例：在PC时代，新浪做了博客，由于当时写博客文章的门槛比较高，因此大部分人无法参与创作；进入移动互联网时代之后，人人都可以参与内容创作，一句话、一张图片都可以成为创作内容，由此诞生了微博。
如果新浪沿着第一曲线做产品改良优化，那么就无法做出微博，因为微博的底层结构和博客是不一样的。随着4G和5G技术的普及，短视频和直播应运而生。无论是微博，还是短视频和直播，都有结构性的变化，而不是对原有产品结构进行改良。
第一曲线业务创新是一种连续性创新。熊彼特对创新做过如下定义：“创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”
第一曲线业务的成功可能会让企业对潜在的新技术和新市场视而不见，从而给对手留下抢占先机的空间。然而，企业要改变自己的主营业务也不容易，因为这个过程牵扯到太多人的既得利益。
比如，数码相机由胶卷巨头柯达公司首先发明，但因为企业多年以来的主营业务一直是胶卷，所以即便到了业务存亡的重要关头，公司的高层也始终不能下定决心转换到第二曲线，最终被其他企业替代。
据汉迪在《第二曲线》一书中所写，任何一条增长的S型曲线，都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S型曲线。此时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。
在第二曲线上，很多企业可能实行赛马机制，即在内部同时进行多个项目孵化竞争，看哪个项目最终可以跑出来成为第二曲线业务的核心。这就是一种“积极求变+市场选择”的进化路径。跑出来的第二曲线业务虽然刚开始没有第一曲线业务的规模化收入和利润，但是会呈现高速增长的态势。
这部分业务，我们指望它未来几年成为企业第一曲线业务的核心，从而取代原有的第一曲线业务。这意味着，第二曲线业务代表着公司下一阶段的发展方向，甚至是对第一曲线业务的颠覆。
如果没有第二曲线业务，那么企业的第一曲线业务在发展到成熟期时，将会面临增长的瓶颈，导致企业的增长放缓甚至最终停滞。所以，在企业仍然健全、外部业务仍能保护企业在内部试验新的经营方式时，企业最高管理者就应着手实行改革。
第三曲线业务是企业对自身能力边界不断探索的结果。除了“碗里”的和“锅里”的，一家企业有没有未来还取决于“田里”有没有播入新的“种子”。“种子”可以是一个研究课题或者市场试点。
任何成功的企业，一定都培育了很多“种子”项目。虽然大多数“种子”项目会因各种原因而失败，但是企业必须对此进行投入，以便将来有足够的选择空间。
“种子”不能随意播种，企业不能看到哪个领域有赚钱的机会就进入。在中国房地产市场发展的黄金时期，不知有多少各行业知名品牌涌向房地产市场，但这种所谓的多元化经营并不是企业第三曲线业务的希望，也不是未来的“种子”。
对第三曲线业务的探索是企业对自身社会使命和愿景的不断趋近，是为了更高效地实现企业对社会责任的承诺而采取的一系列连贯性动作。我们在讲能力系统时讲过，一切没有服务于终极目标的经营活动，都是废动作。
为了持续增长，企业想尽一切办法，为什么却仍然遭遇增长困境？
大多数情况下，企业甚至都不知道哪里出了问题。企业增长好的时候，莫名其妙；增长不好的时候，无可奈何。对此，我们有必要从一个较高的维度来审视企业的状况，毕竟在解决问题之前，先要找到真问题。
基于三曲线理论，我们可以组合出如下6种企业常见的增长困境。这幅图总结了大多数企业面临的现状和挑战，可用于诊断企业当下面临的挑战。
资料来源:《增长炼金术》，【美]梅尔达德·巴格海著
第一种困境是最坏的状况，三曲线无一健全。这种困境主要存在于初创公司，也存在于业绩已经出现亏损下滑的成熟期企业。
在这种困境中，初创公司连生存能力都没有，主营业务也迟迟无法突破，自以为产品很好，但是却没有多少客户愿意接受；而成熟期企业此时正在努力扭亏为盈，但由于产业环境突变或行业政策突发管制，其主营业务突然遭受重创，第二曲线业务迟迟无法突破。
创业者在创业初期基于一个想法去创业，这可以理解为先有了第一曲线的想法。但是他们在创业过程中却由于种种原因迟迟无法突破，更致命的是在第二曲线上没有新的迭代方案。
初创公司最常见的状态就是基于一个想法进入市场，但是后续用户反馈却充分反映出产品无法满足用户需求，或满足的只是伪需求。有的创业公司会快速迭代，开发新的产品或转换新的赛道，而多数创业公司则止步于第一曲线，无法破局。
这种困境也同样发生在成熟期企业中。成熟期企业最大的问题在于固守第一曲线业务太长时间，习惯了恒常的商业环境，形成思维惯性和组织惰性，忽视了新业务的培育。一旦主营业务所处行业环境突变或者竞争趋于白热化，企业就开始出现亏损，于是急于扭亏为盈，更顾不上第二曲线业务，由此形成恶性循环。
相比于第一种困境，面临第二种困境的企业虽然无法在主营业务上破局，但是已经有了新的想法和突破。问题是，企业没有持续的主营业务收入，就无法为下一阶段的增长提供支持。
这类企业过分专注于增长，在核心业务还没有夯实和突破之前，就多方向尝试，而忽略了一点：没有主营业务的支持，如何支撑下一步的发展？出现这种困境的主要是一些初创公司，它们甚至为了迎合投资人的喜好而去做数据。
我投资过一家做直播软件的初创公司。这家公司的创始人有很丰富的创业经验，团队也不错，所以靠着幻灯片（PPT）演示就拿到了天使投资。在公司发展早期阶段，这位创始人靠着自己原有的社会资源，很快就在业务上有所突破，拿到了一些订单，让公司得以存活，但是问题也随之出现。
这位创始人原来做销售，在市场开拓方面是一把好手，但是由于技术能力不够强，因此产品一直出现问题，客户接二连三地退款。
此时，公司的财务状况也越来越紧张。为了让公司生存下去，创始人有些“饥不择食”，只要客户愿意付钱，什么订单都接，甚至帮其他企业做个性化开发。公司的主营业务一度因此陷入混乱。这种情况在大部分初创企业中其实是大概率事件。
成熟期企业此时已经出现主营业务亏损的情况，虽然对下一步的发展和未来的方向都有了明确的规划，但是眼下如何生存是个问题。
面临第三种困境的企业拥有核心业务，实现了第一曲线业务的创新破局，并获得不菲的利润收入。但是任何行业的红利都有周期性，随着竞争的白热化，成熟期企业会逐渐出现利润下降的趋势。这时如果没有第二曲线业务衔接，那么企业就会遇到增长困境。
上市公司的市值和创业公司的估值是由其未来的增长率决定的，而不是由现在的收入绝对值决定的。企业如果在可预见的未来不再有增长空间或增长率比较低，那么即便其现在拥有再高的收入绝对值，市值（估值）也会下降。
2016年12月15日，美图公司在香港上市。其市值最高时近千亿港元，第二年发布的财报显示其营收快速增长，亏损也大幅缩减。然而，此后美图公司的股票价格却快速暴跌，一蹶不振。截至2022年底，其市值不到百亿港元。最近几年，美图公司一直没能走出困境，为什么？主要原因在于用户量下降。
对一家互联网企业来说，用户量下降是一个致命的打击，这意味着企业未来唯一的想象空间没了。如今，美图公司还在不断探索新的方向。
克里斯坦森提出过“增长魔咒”的概念。他在《创新者的解答》一书中给出过一个论断：
每10家企业中，大约只有1家能够维持良好的增长势头，从而能回馈给股东们高于平均水平的投资收益。但更常见的情况是，企业为了成长而付出的努力反而拖垮了自己。
因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置，公平的市场竞争要求他们推动企业成长，却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
很多人把面临第四种困境的企业戏称为“卖PPT的公司”。它们大肆吹嘘下一步大动作和未来的发展前景，却没有维持生存的第一曲线业务。这种困境主要存在于初创企业中。
这类企业畅想着美好的未来，却缺乏维持其生存的主营业务。我做投资时发现，很多创业者认为只要讲一个足够吸引人的故事，就可以拿到融资。
恰恰相反，我总是跟身边的创业者建议：不管过去的历史多么辉煌，都要做好一个假设，那就是现在可能融不到资。
只有这样，创业者才会考虑企业当下的生存问题。毕竟，一家企业能像特斯拉那样多次濒临破产还能起死回生的概率太小了。创业者只能学习其精神，不能模仿其动作。
除了初创企业，这种情况也会在大企业里发生。有时候，一些产业会受到“断层”的震动，使得企业第一曲线业务受到致命的打击。
所以大企业也要有危机意识，正如任正非在《华为的冬天》开篇所写：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。”
第五种困境主要发生在成长期企业中。面临这种困境的企业，其主营业务一直处于盈利状态，即第一曲线业务是成功的，但如果没有第二曲线业务的突破，就将面临增长瓶颈的问题。在这种情况下，企业虽然在积极寻找突破口，但是依然没有较好的落地方案。
在给企业做咨询的过程中，企业负责人经常跟我说：“你说的这个方向我们曾经也考虑过，但是……”企业为了增长往往会研究各种突破的方向，但也存在两大问题：一是方向太多，不知道如何选择，等于没有方向；二是有方向，没有实施路径。
这两大问题其实是一个问题。这种情况经常出现在一些高科技公司中，它们有各种技术研发项目，但这些技术都只是躺在实验室里，无法商业化。它们缺的从来都不是点子，而是如何选择和如何做到的问题，即缺少战略。
什么是战略？按照德鲁克的说法，战略规划的不是未来要做什么，而是规划现在要做什么才有未来。从发现一个机会，到制订方案，到规划实施路径，再到针对可能面临的挑战和困境进行预演，这才是战略的整体面貌。
这里的“战略”不是名词，而是动词。可是总有人把目标当战略，懒得去思考如何做，却声称自己有了战略。
面临第六种困境的通常是成熟期企业。它们经历过高速发展，第一曲线和第二曲线的业务都非常成功，但是未来的方向并不明确。
2018年，达利食品实际控制人许世辉家族以627.9亿元的身家，第一次超越娃哈哈实际控制人宗庆后，成为福布斯中国富豪榜的食品业首富。达利食品和那些勇于“第一个吃螃蟹”的企业不同，其创始人许世辉采取的是“敢为天下后”的跟随模式。
达利食品成立多年，在三四线城市和乡镇市场积累了庞大的销售渠道和客户资源。如何扬长避短，发挥自己渠道的优势呢？它把“敢为天下后”的跟随模式复制到了食品行业几乎所有的主流品类上。
第一个被它盯上的跟随对象是好丽友派。好丽友派自1995年进入中国内地后，占据了派品类市场超过70%的份额。这也证明了派的工艺和口感受到当时国人的欢迎。于是达利食品以好丽友派为目标，开始跟进，推出了达利园派。
在价格上，达利园派只有好丽友派的60%左右。在市场推广上，达利园避开了好丽友派在一二线城市的主战场，而从自己的优势战场三四线城市及乡镇市场切入，做到一定市场规模之后，才正式进入一二线城市市场，利用价格优势逐渐占据更多市场份额。仅用了几年时间，达利园派就反超好丽友派，成为派品类的第一名。在第一曲线业务的突破上，达利食品是成功的。
在“派”上取得成功之后，达利食品将“敢为天下后”的跟随模式复制到其他品类上，接连推出可比克、好吃点等零食品牌，以及和其正、优先乳、乐虎、豆本豆等饮料品牌。
虽然达利食品的主营业务近几年平稳增长，但是其股价和市盈率都非常低，最大的原因是投资人对它的未来没有太高的预期，认为它没有想象空间。
具备健全三曲线业务的企业可谓凤毛麟角。对大多数企业而言，健全是一种愿望，而不是现实。
一个悲观的人可能会把上面描述的6种困境视作企业病症诊断书，而那些理性的、乐观的创业者则会把这些困境看成是企业能够实现持续增长的新起点。
从资本市场上看，第二曲线和第三曲线的业务哪怕当下并不赚钱，它们仍能左右投资者购买企业股票的意愿。就像特斯拉，虽然汽车年产量不足丰田的1/3，但它的市值是丰田的5倍。
尽管第一曲线业务是企业现金流的主要来源，但它在决定股票价格方面只占很小的比重，而投资人对企业未来的期望值才是决定企业股标价的主要因素。
这在高科技行业尤其常见，尽管高科技上市企业第一曲线业务的营收可能很糟糕，但投资者对其未来业绩增长潜力存在较高的预期，所以它们的市盈率才能达到50～100倍。
初创期企业其实暂时不用过多考虑第二曲线和第三曲线的业务问题，因为如何突破第一曲线业务问题可能已经让它焦头烂额了。而成长期企业和成熟期企业则要思考，如何才能平衡三曲线业务，实现可持续增长。实现平衡并不等于在3条曲线上拥有数量相当的业务量。
换句话说，任何成功的产品和业务都是小概率事件，企业无法一推出产品就受到市场欢迎，也不能假设客户一定会购买自己的服务。面对这些不确定性，企业可能需要播10颗第三曲线的“种子”才能得到一个第二曲线的业绩增长业务，也有可能在5个业绩增长业务中只有一个成为核心主营业务。没有人可以给出3条曲线如何实现理想平衡的结论。
如果没有一个标准来确定理想的平衡状态，那么我们该如何界定三曲线？其实，平衡意味着有另一部实现业绩增长的“发动机”备用，一旦需要，随时启动。不同行业、不同企业都存在差异，无法一概而论，但是都需要考虑如下3个核心因素。
在演进飞快的产业里，3条曲线的更新速度有可能很快。小米创始人雷军曾经说，他从来不计划半年后的工作，因为市场变化太快。如果我们简单地把行业按创新类型做分类，那么行业可以分成无限创新型和有限创新型两大类。
像手机、互联网行业就是无限创新型的，这些行业的企业每天都要创新，每天都要面对新的待解决问题。对这些企业来说，在第二曲线和第三曲线上有多样化的业务储备远比当前业绩重要。它们的研发能力也是投资人评估其核心竞争力的核心要素。
像可口可乐这样的企业，就处于有限创新型行业。这类企业的产品创新速度比较慢，一款产品可以卖上百年。
一些做基础材料的企业，如服装类企业，可能几十年都做一种面料，其中比较典型的是上百年也没有太大变化的牛仔面料。对这类行业中的企业来讲，行业的周期长，变化也慢，企业并不迫切需要第二曲线和第三曲线的业务创新。
与产业演进步伐相关的，就是产业的不确定程度。产业不确定性很高，意味着环境变化可能威胁到产业的核心业务。
所以在投资一个企业之前，投资机构通常都会评估它所在行业的不确定程度。不确定性较高的行业，竞争态势更为复杂，但并不是只有风险而没有机会。事实上，这类行业可以说是危与机并存的。
比如高科技行业，不确定程度比较高。再比如网约车、共享单车等创新型行业，它们刚出现时，行业的不确定程度非常高。这些行业里的创业者大部分都失败了，不过，最终活下来的企业都成为制定行业标准的参与者。
不确定程度比较低的行业往往是传统行业。比如消费行业，不确定程度相对较低，参与者众多。
不过，随着消费人群、技术等的变化，传统的消费行业也会有很多新的机会出现。消费市场的一大特点是并非赢家通吃。比如服装行业，可以容纳很多营收达十亿元、百亿元的企业，不存在一家独大的情况。
有一种创业，叫风险资本（Venture Capital，to VC）的创业。这类创业者非常了解投资人喜欢什么项目和数据，会为了迎合投资人的喜好而去经营企业，甚至对数据造假。
比如：投资人在投资项目之前想看看产品原型，创业者就花钱去做产品；产品出来之后，投资人可能又想看数据，于是创业者又花钱去做数据。
总而言之，创业者所做的一切都是为了证明给投资人看，而不是真正从市场的角度去考虑产品是否真正满足消费者的需求。这是极其短视的行为。
对以上市企业为代表的成熟期企业的第二和第三曲线业务的预期，决定着投资者的投资意愿，也决定着企业的股票价格和市值。对这类企业来说，平衡好企业的正常经营和投资者预期也是其重要的工作内容之一。
杰弗里·韦斯特在《规模》一书中，分析了标准普尔数据库中，1950—2009年美国市场上进行交易的28 853家公司，得出了这样的结论：截至2009年，在这28 853家公司中，共有22 469家公司已经消失，比率约为77.9%。在这些消失的公司中，有45%被其他公司并购，9%破产清算，3%被私有化，0.5%经历了杠杆收购，0.5%被反收购，剩余的则是其他原因导致了消亡。
在此基础上，韦斯特提出了公司“死亡曲线”的概念，并绘制了一系列数据图。
在图中，50年内消亡的公司几乎占到了公司总数的100%，其中50%在不到10年的时间里便宣告“死亡”，上市30年后还存活的公司不到5%。
由此，韦斯特得出了一个并不乐观的结论：一家公司能够连续存在100年的概率，只有4.5%；而连续存在200年的概率，仅为十亿分之一。
在韦斯特的研究成果中，还有一个十分有意思的结论：无论随意跟踪多少家企业，每经过10.5年，这些企业就会消失一半。
这个结论或许会让许多企业管理者感到不那么愉快。与此同时，韦斯特还发现上市企业的平均“寿命”正随着技术的不断提升而变得越发短暂。
有人说企业经营的一切行为只有一个目的，那就是业绩增长。他们认为，只要业绩增长，就能掩盖一切问题。
其实，这是误解了业绩增长的本质。如果企业的经营行为都是为了业绩增长，那么企业发展就被业绩增长绑架了，战略也被业绩增长绑架了。
比如：上市企业为了每年财报的增长曲线，战略眼光只有一年；资本市场上讲的市值管理，也是为了业绩的增长。这些都是把业绩增长当成了企业经营的目的，是对业绩增长本质的误解。而实际上，业绩增长只是手段，不是目的。比如，可口可乐先是把首席营销官改为首席增长官，后又重新任命了首席营销官。
常有企业家说要打造百年企业。什么是百年企业？是百年业绩增长吗？不，是百年生存。一家企业，最危险的时候，往往是在业绩达到巅峰的时候，为什么？因为惯性。现在的成功是过去的惯性带来的，但是环境在变化，市场也在变化，现有的惯性可能支撑不了未来的业绩增长。
企业未来要靠什么实现业绩增长？或许是第二曲线，又或是第三曲线。那第二曲线和第三曲线的本质是什么？不只是新的业务，还有第二曲线和第三曲线的能力。
新的能力可以带来新的机会和业务，而能力是发展出来的。所以，对企业来说，比业绩增长更重要的是能力的发展。企业为什么要不断发展新的能力？不是为了业绩增长，而是为了生存。
商业世界的规则是“适者生存”，而不是“强者生存”。当环境突变时，当“黑天鹅”不断出现时，企业要考虑的不是业绩增长，而是生存。
百年企业的最高境界不是业绩增长100年，而是生存100年。业绩增长是第一层次，能力发展是第二层次，生存才是最高层次。
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