一个好的团队管理，才能更好的促进目标的达成、员工的成长，形成一个良性的循环，最终使得企业往更好的方向发展。
工作8年多，经历了三个公司，有10几人的初创公司，有100多人的小型公司，也有1000多人的中型公司，或多或少发现有些管理问题，导致员工没有目标感和成就感，进度总是拖延，人效比很低，做出的产品也不满足用户和市场的需求，最终导致人员成长受限、企业发展困难。
最近读了《腾讯方法》，看没有手游移动端经验的腾讯，怎么打造一个游戏的研发团队，成功的开发出天天酷跑、天天爱消除等国民级的游戏。
真心建议相关企业领导和人事部门都好好学习一下。
腾讯开发天天系列游戏的时候，因为腾讯也没有移动端游戏的经验，就将腾讯互动娱乐事业群新型游戏终端研究中心的120团队给借调过来，成立天美艺游工作室，但是团队之前有很多问题：
现在的团队根本不能完成游戏开发的任务，放任这样下去只有死路一条，唯有调整和改变现在团队。
针对这些问题，腾讯给出了一下解决方案：
有了明确的目标，大家才不会迷茫，才会更有动力和激情。
很多人都觉得远景、使命、价值观这些东西很虚，没用，但是你会发现只要是体量稍微大点的公司都会有，并且会经常挂在嘴边，对员工进行强力宣导和贯彻。
这个我深有体会，因为也接触过小公司，也接触过阿里系的公司，我想说，这些东西起的作用真的是巨大的，它是一个公司或团队，能长期存在并发展的基础，它会让员工觉得自己的工作是有意义的，会为我是这家公司而骄傲自豪，这远比金钱对人的影响和约束更大！
战略决定组织结构，组织架构决定权利分布和团队文化。
打掉所有的管理层级，将整个团队分解为6个项目小组（其中5个为产品小组，一个SDK小组），并对每个项目小组负责人给与100%授权，也承担100%的责任，自己制定计划并做出承诺。
项目小组所有人都直接向项目负责人汇报工作，项目负责人直接向总经理汇报，从5级管理变成3级管理，完全是创业团队的结构设计。
是的，不要有那么多的层级，这样就大大的减少沟通汇报的成本，工作的效率大大的增加。
制定绩效，以结果说话，不是说努力就可以的，优胜劣汰，绩效结果不好的，态度也不好的，直接开除淘汰；那种努力也不出成绩的，这就说明你的能力无法适应团队的要求，就建议去其他岗位。
很多领导因为有“人情”味，最容易陷入不重功劳重苦劳的误区，有劳者易管，有功者难管。
但领导者必须明白，没有功劳，哪有绩效？没有绩效，如何实现目标？作为领导者如果喜欢亲近有劳者，而管理不好有功者，只能说明个人能力还不适合成为领导者。
正常的团队，工作不是由上级去分发和推动的，员工自身有很大的自主性，因为绩效的建立，会极大的促进工作的积极性，个人有动力思考创造出更多的价值，无形中员工自身的能力也得到了增强，企业和员工得到双赢的结果。
差异化是最重要、最直接的激励员工的方式，人终究还是希望和别人建立差别的。
因此，按照专业能力和管理能力，有以下划分：
按照层级来评估现在的所有员工，给每个员工定级别，如果缺少某一层及的人员，就需要通过招聘的方式引入，特别是专家这个层级，这样才能保证产品的品质和专业性。
建立人才梯度，让每个员工聚焦在各个专业能力的成长，而不是都想去做管理。
同时改变整个团队收入分配机制，工资与梯队级别挂钩，福利与努力程度挂钩。
优胜劣汰，以结果说话，这样才能更好的促进员工的成长，也能为企业筛掉那些总是拖后腿的人员。
每周只有一个很短的例会，直接体验产品，100%聚焦于产品，每个月有一个月会，一半时间都在关注产品，另外一半关注管理，以确保团队可持续的提升与发展。
说到材料和汇报，我是真的深有体会，在之前阿里系的时候，我最痛苦的就是每日早会，时间大概半个多小时，不管有没有事情有没有工作内容都要汇报，是真痛苦。
还有周报，写的简单还不行，必须要长篇大论才显得自己工作量比较饱和，一般都要花费较长的时间总结和撰写，组员汇报给组长，组长再将组员的周报总结给总监。
早会、周报，再加上不同部门各种各样会议，基本都是1个小时起步，时间都浪费在这些不产生实际效益的地方了，真正沉下心钻研产品只能在下班之后了~~
腾讯分享的方法基本上适合每个公司，但是每个公司的发展阶段是不一样的，要结合自己企业的文化和管理，在此基础上形成自己的管理模式。
团队的建设不是一蹴而就的，而是一个逐步优化的过程，不害怕慢，就害怕明明知道了问题所在，也不去改变，到头来只会造成人才的流失和企业的衰败！！
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