错失种子客户的机会下，团队在面临即无客户，业务资金方资源的情况下，该如何重建项目？作者从公司和个人层面进行了问题分析，并思考如何重新起航，一起来看看吧。
企业主营业务原本主要集中在TOB支付结算领域以及线下金融撮合服务，主要是以API接口形式对外输出（可以理解成B端聚合支付服务商）。公司管理层看中金融业务吸金的能力，所以决定在现有的线下业务基础上，输出TOB的SaaS金融服务。为不与原有的业务线有冲突，所以单独成立一个部门，由一个部门负责人统一管理产品和研发，前期只招聘了几个产品经理，在业务方向不明确的情况下前期只招聘了产品经理，而我有幸成为该部门的一名产品经理。
在入职的第一天首先是了解了一下公司现有业务和目前的现状。公司此时的战略未定下来。想通过产品内部讨论得出一个方向进行验证，新的产品团队内部经过几轮的讨论，内部未能统一方向。 此时部门负责人决定先从TOB支付SaaS工具进行验证是否可行，接下来2-3个月时间，都在不停地针对此方向进行验证。
但是在验证过程中发现以纯SaaS支付工具方向切入到企业内部中痛点不是特别明显，调研企业的财务部门负责人对于这类型的产品需求量不大，纯SaaS支付工具在国内很少，此前一般使用付款工具是资金管理系统类或财务管理类其中一个模块，单独将支付模块以SaaS形式输出在国内比较难。还有更大的难点，我们公司没有支付牌照，所以很难拥有自身的产品，大多依赖银行或支付公司的产品进行聚合，才拥有相应的能力，这是做支付底层最大的难点。
B端支付SaaS验证失败后，转而进行金融领域的调研。公司此前拥有线下金融撮合的成功案例，希望能够将此案例进行复制至线上，转而对外输出金融科技能力，给更多的企业使用。此时针对内部相关人员进行调研，调研结果发现内部的资源基本无可用状态，相关人员也难以调动。比如银行合作部的银行关系难以利用，没能直接对银行的授信、用信标准相关要素获取。
此时只能在企业端进行发力，以企业需求撬动银行。但是渠道或公司销售推荐过来的质量也是千差万别，对这些客户调研都是有需求，但是目前在银行不能拿到贷款。这部分的企业也不能完成目标客群的存在。
至此已经调研了将近3个月，业务的方向暂时还未明确下来。针对的垂直行业也暂时未明确。即想要做金融SaaS平台，但是即没有银行（资金方）资源，也没有标杆客户。本身做金融科技服务类似于金融中介，在这基础上演变成线上，但是本质还是没有改变。还需要一手拿着客户、一手掌握资金，整个业务链才能转动起来。
在这关键节点，刚好有个客户需要金融相关的业务管理的解决方案。这个方向让我们看到了希望，但是我们想要快速的确定好某个行业，但是负责人却觉得这个赛道不是特别好，所以不敢押宝在这上面。当时觉得一拖就错过了种子客户。在这犹豫期间，最终还是错过了这个项目机会。
错过了上述的机会后，还是面临着即无客户，业务资金方资源的情况下。我们产品内部想到还得构建业务场景，从业务场景入手干金融，比纯金融SaaS工具容易一些切入到核心企业中去。 比如财务SaaS软件嵌入供应链金融子模块。SRM/CRM软件中嵌入针对供应商或客户金融业务中，有一个相对的业务场景，才能更好匹配上金融服务。
根据上述的内容，再说服了负责人后，将与去年年底接触的种子客户的相关情况进行汇总后，先输出相关的MVP原型和需求文档。但是此时有一个问题，在公司内部无法调动原有的研发团队配合开发，所以进度停滞不前。所以此时急需要一个研发团队支撑我们项目开发，就在此时管理层决定组建一支单独属于新业务的研发团队。
组建研发团队大概用了2个多月的时间，在这期间系统的底层架构已经构建完成，同时研发团队组建完成，正式进入V1.0版本开发。经过3个月的开发，基本将1.0版本开发完成。
系统在V1.0上线后，通过对相关竞品的分析，又完善了相关的功能。并且同步输出相关的售前解决方案，供销售进行营销客户。同时也对销售、渠道方进行培训讲解系统价值、目标客群、产品定价策略、解决方案内容培训等一系列的培训和售前支撑。
但是接下来的几个月，断断续续的接触了几个客户，但是最终都没有完成签单。这就意味着系统上线了，却没能很好的完成PMF的验证。项目到这时候有点胎死腹中了，无法完成PMF验证，意味着不能进入下一步的迭代周期。
1）管理层没有统一战略思想
在组建新的产研团队时，在公司管理层就没统一好未来的战略规划方向。没有明确的规划出什么产品、给谁用、盈利模式、预期的市场规模、给公司带来的营收有多少。这一块是始终在公司决策层没有定下来的。 此时旧业务还在运作，其实已经没有多少营收了，收入已经入不敷出了，但是不舍得放弃，被旧业务一直牵绊。
没有统一的战略思想，全公司对于新业务的支撑就不够。寄希望于旧业务还能力挽狂澜挽救公司营收，新业务又还没有成长起来，最后的结果就是两头不到岸，都没有实现想要的结果。
同时没有规划，在执行过程的步骤就显得很乱。作为执行层也会感觉到没有明确方向性，很多时候都得靠自己想出一个方向，大家在一起进行讨论，最后得出结论是否可行。但是这个结论并不能代表决策者给出的结果。
2）项目落地未控制成本
在项目落地过程，未能很好的控制住成本。原本可以将MVP版本研发工作交付给外包团队执行，这样可以缩短整体的开发时间。同时研发团队组建过程时间过长，导致执行过程不是很顺利。研发团队组建完成后，短时间内又不能创建收益。同时也没有企业签约，系统不能快速的迭代，造成了大量的研发资源的浪费。
3）销售提成策略未定好
系统在进行MVP阶段的问题更为严重，销售的提成策略一直没定好，然后销售没有动力推动这个事。即时是有客户给到产品这边，质量也是不太好，客户基本都不是目标客户，没有进行客户的筛选。标杆客户也找不到，这个可能是要核心管理层关心找到标杆客户才行，还是第一个问题。
1）战略方向未明晰前，急于推动项目落地
其实在推动项目进行落地的时候，整个的战略规划或实现路径并未明确。当时过于急切想要落地一个项目，证明整个团队的价值。其实并不具备落地的条件。
落地条件应该包括：
①公司整体目标达到一致，有一个清晰的方向。
②种子客户已存在，并不是通过某几个潜在客户，而是通过方案撬动客户付费成功，这才是种子客户。
③MVP已经通过客户认可。MVP不一定是完整系统，可以是简单的几张图、高保真原型、前端页面跳转都可以，只要能够充分说明业务内容即可。
2）未进行充分的可行性分析
当时情况仅仅只是通过一个潜在的意向客户，并且这个客户并没有完成签约。后续再也没有相关的客户进行交流过，仅仅只是通过市场的调研，以及当时企业内部情况不具备直接切入想做的领域，所以想构建一个场景，从这个场景衍生出金融需求。这其实犯了了一大毛病，未有充分数据证明方向的可行性，就贸然进行项目落地。
如果重做一遍这个项目，我会按照以下步骤进行。
一个项目成功与否主要还是取决于整个团队的构建，所在的赛道好与坏其实并不是关键因素，只要是团队搭配合理，项目失败后会寻找找到突破的方向，重新东山再起，进行连续多次试点。这就是为什么很多天使投资人明知道这个项目是会亏损的情况下还是给了一笔投资款，主要是看中团队或创始人的能力。
所以在整个项目开始前会对公司内部组织架构进行梳理，查看目前组织内有哪些人，分别有什么能力，哪些人能够调动。梳理完成后能够清晰认清自己当前的处境，公司可能有很多人、很多资源，如果这些都不能为你所用，相当于你还是光杆司令，需要自己重新建设。这是必要的认知，同时需要讲这些认知传达给管理层，让管理层清晰知道目前情况。这一步也方便为后续需要招聘相关人员打下基础。
梳理现有客户所处的行业及行业地位，现状如何、未来想要发展方向等。这样做得目的是为了后续在选择了某个行业时，如果有能够匹配上的客户，可以进行优先的调研，查看是否有这类型的需求。 如果都很契合的情况下，可以优先进行试点验证。这其实是相辅相成的过程。虽然从现有客户入手可能会陷入《创新者窘境》所提到的创新陷阱，但这无疑是一个快捷通道。
在做TOB创新时，必须明确定义好方向。全行业平台型风口已经过去了，必须从垂直行业入手，这样会极大的降低投入成本。也能够明确客群范围。所以必须明确的定义好所做的产品内容、使用客群、所处的行业。B端不同的行业，有些差异性非常大。 比如都是坐快消品，生鲜与零售就完全不一样。
定义好方向后，在这方向上找相关客户进行快速验证，如果无法验证的，果断的放弃，重新定义下一个方向。一个个方向快速地进行明确定义，同时快速的进行验证，直至有一个明确的可行的方向为止。明确可行的方向即为有意向客户愿意为此付费了，这就可以进入下一个研发产出了。
找到了方向后再进行组建团队，组织架构的梳理的成果在这就能够使用了。 你可以根据梳理的情况，组建初始团队所需要的人。 比如缺乏银行合作部的人，单独申请有相关经验的人进入团队中。这样组建团队就带有目的性的组建而非盲目的组建。
组建团队也是一个费时费力的事，找到一个合适的人又愿意过来的人非常难。但是这一步必须谨慎。宁愿招不到人，也不要招一些不合适的，如果招到不合适的，对于团队的影响非常大，而且后续的处理也很麻烦。
初始组建团队不要超过5个人，最好是招一些综合能力强一些，可以身兼数职，这样的人在初创团队中是最好用的。 同时招聘人数少，也是为了节约总体成本。在未能有清晰的盈利模式下，开始节约成本为主。
团队组建完成后，根据方向验证过程中的潜在客户，可以进一步的进行沟通落地。同时进步一步的明确产品细节，以及边界范围。明确哪些是要做，哪些是不做。这一步需要在落地过程中逐步的细化。
这一步目的是要将某一些KA客户打造成标杆客户，在这行业中就算是开始站稳脚跟。在TOB 0-1的项目，标杆客户至关重要，形成产品力和口碑的关键所在。行业案例能够带来同行业更多的客户。这就是标杆客户的作用。
在标杆客户落地的同时需要同时建立起销售网络，销售网络分为自营销售、渠道销售，自营销售即招聘自己的销售，独立对外售卖，渠道销售是依靠合作方的销售网络对外售卖。这时必须要合理制定好销售管理制度、销售提成策略以及和渠道方的利润分成和管理，这些政策的制定是为了推广产品。
前期为扩大市场规模，可以适当让利给销售和渠道方，这样他们才能有足够的动力将客户推荐过来，后续销售策略是根据产品方向而定。销售一定是跟随着产品的战略，这两者必须紧密相连，不能脱节，否则看起来有销售团队，但是一单都成交不了，有相当于无。
同时也需要建立严格的销售流程，并且将数据进行留存，以便更好的统计产品成交率等情况，这样也方便销售策略的调整。例如发展某产品销售额下滑，可以根据数据查看原因是提成下滑还是产品体验进行分析。
0-1过程是非常难的，其实每一步都是生死局，只要走错一步都可能是万丈深渊，所以0-1能够成功是幸运的。如果是失败，也不用气馁。保持良好心态，只要做好复盘，避免下一次重复想通的失败。另外本文只是描述过程，并不是针对某人，如果有写错的地方，请见谅。
专栏作家
LQM，人人都是产品经理专栏作家。多年的支付结算、供应链金融产品经验。
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