在客户服务过程中，我们可以如何做好大客户留存，并搭建可持续增长的运营方式？或许可以通过客户服务定位、业务价值评估体系转型等方面，来实现相关目标。本篇文章里，作者便做了分析和总结，一起来看一下吧。
交付人员和售后服务人员不会自发主动去做感情升华和业务增值任务。我们必须给他们一个抓手，就是服务产品化，让他们通过提供服务产品的方式，去进行大客户留存和增长。
我们原来服务产品化总是定位在找到成为利润中心的产品，但通过实践发现，这并不可行。因为客户服务的本质就是提升客户满意度，过度关注服务过程中的收入必定影响这一主旋律，使得服务产品化半途而废。所以我们需要从另一角度去设计服务产品化。
图 1 服务产品化示例
如上图所示，我们在设计B2B服务产品化时不要再从获利的多少去设计服务产品，而是要依从客户服务的第二条主线感情升华和业务增值的六大核心任务去设计。
首先，我们要依据这六大任务去定义具体服务产品菜单，示例如下：
所有这些服务产品接下来需要我们去定义服务流程，定价（如果有），服务执行人和考核等。
其次，我们需要把服务产品菜单中的服务项去按六大任务去归类。有的服务项会同时属于几个任务大类。例如：
1）孵化商机类
2）捕捉商机类
3）掌握项目行为类
私下拜会，了解项目行为规律。
4）提升价格接受度类
5）提升方案接受度类
6）提升关系紧密度类
最后，我们需要和客户一起决定客户服务六大类任务中哪些类是我们目前最需要聚焦的，我们把这些任务中的服务项在客户服务的流程和场景中加进去。
就是销服一体化团队中每个人员的定位和职责的重新转变，由单一技能型人才向销服一体化复合技能型人才转型。
图 2 人员定位的创新
如上图所示，在客户服务协作方式创新的支撑下，通过构建销服一体化团队，考核指标体系重构，建立新的沟通机制和数字化工具赋能这四个方面的助力，使销售人员，交付工程师和售后工程师重新定位和赋能，成为真正客户端的铁三角。
通过数字化平台把客户关键人和我们客户三人组拉在一起作为一个团队，为客户提供线上一站式管家式服务的同时，完成客户服务的六大核心任务：1.捕捉商机，2.孵化商机，3.提升关系紧密度，4.提升方案认可度，5.提升价格接受度，6.掌握项目行为规律。
我们传统B2B大客户沟通往往是线下多对多的沟通，那会出现大量信息不对称。例如在售后服务中客户对售后工程师提出一个新需求，其实我们是有产品和方案能解决的。但很多时候售后工程师也仅仅是听听而已。而客户也不知道该找谁去咨询，机会也就白白错失了。所以最好的方式就是通过数字化平台解决。
图 3 客户运营创新示例
如上图示例，我们构建客户数字化平台：
A.为每个客户提供个性化社区，提供全方位服务和互动，例如为客户A：
B.客户A服务铁三角通过这个数字化平台为客户提供服务的同时，也能共享客户关键人实时和真实的需求和反馈。
C.客户A关键人通过平台自己的门户可以获得最及时和全面的服务和支持。
D.针对客户A关键人的行为、需求和反馈，以及通过客户A感兴趣或使用的服务产品，客户运营平台可以完成客户服务六大核心任务：捕捉商机，2.孵化商机，3.提升关系紧密度，4.提升方案认可度，5.提升价格接受度，
下面是五类模式创新关系的总结：
图 4 五类模式创新的关系
如上图所示：五个模式创新之间的关系如下：
如果客户是第一次接触我们产品和方案，我们可以讲理念，画大饼。但只要客户用起来，一切都会回归到投入产出和业务价值。归根结底，一切不以客户业务价值产出为最终衡量标准的产品和方案销售都是耍流氓。
但如何以客户业务价值产出为最终衡量标准呢？就是业务价值的可视化、量化和货币化。每家企业所在行业不同，产品的方案也不同，那么价值评估体系也不会相同。
我举一个例子，假设我是销售售后服务软件的，我该如何去做。
首先，我根据售后服务业务的流程，建立一套完整的可货币化的售后服务业务价值评估指标。
图 5 售后服务软件业务价值评估体系示例
如上图，我首先把售后服务按九个阶段和三个维度设计几十个可以量化和货币化的业务价值指标。然后和客户协商其中哪些指标是本次项目需要重点优化和提升的。
然后我根据客户的诉求和以往项目经验，针对最核心的业务价值指标定义出本次项目的目标值。然后通过持续运营，达到甚至超过目标值。
图 6 重点业务价值指标货币化估算示例
如上图示例所示，根据双方商定的最核心的业务价值指标，根据客户业务的实际情况，给出本产品和方案给客户带来的预期业务价值目标，通过产品和方案的落地和持续运营去提升和达到。
管理机制创新就是为了实现定位、模式和价值评估体系的创新，如何从流程、场景、组织、岗位和考核去优化和再造。
岗位和考核这块我在人员定位的创新和客户服务协作方式创新有过介绍，就不赘述。
图 7 客户服务流程和场景制定示例
如上图所示，具体流程和场景可以围绕服务方式创新、协作方式创新、客户运营创新和价值评估创新这四条主线，企业根据实际业务自己去制定。
我们之前介绍了我方人员定位和协作方式的创新，比如以客户为中心建立销服一体化团队。但要想顺利实现客户服务的转型和创新，客户关键人的全力支持和参与必不可缺，所以客户部分的项目组织也需要创新。
图 8 客户项目组织创新示例
如上图示例，我们可以与客户协商，由客户组建业务推进委员会，下辖业务落地组，业务运营指标监控组，业务提升运营组。客户关键人必须首先参与，才能认同，认同了才能认为是自己的事，认为自己的事才能融入客户荣誉体系，成为忠诚客户。
最后，介绍好客户服务的创新和转型后，让我们再看看开头的三个问题：
1）如何让客户感受产品价值，产生认同？
2）如何发掘客户的新需求，向客户推荐其他功能使用？
3）如何建立客户荣誉体系，培养更多的忠诚客户？
总结：本文介绍了在客户服务过程中，CRM3.0的大客户留存和可持续增长的运营方式：即通过客户服务定位、模式、业务价值评估体系和管理机制四个方面转型和创新，使客户服务过程即是最高效的销售过程。本文是下篇。
专栏作家
杨峻，公众号：CRM30，人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。
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