今天来聊一下后端业务，以及后端业务所要求的技术和信息系统，更重要的是一种精细化运营理念。

首先，我个人的观点是：后端系统的自研发在很长一段时间内都是不必要的，因为很多SAAS 都可以满足诸如库存、物流、客服工单、商品管理等等模块的使用需求。只有业务到了一定规模，至少过亿才建议考虑部份自研发，因为这部份的投入是非常显而易见的。

但是。信息化系统也是一个企业做大做强所必须的工具和基础，其实有时候跟技术也没有什么关系，我更倾向于这是一种《数据化、精细化运营思维》，比如7-Eleven 便利店在很早的时候就会在收银机上让收银员结帐时按下顾客的性别和年龄段，以此用来做店面的运营分析使用；当然也有花血本的企业，如沃尔玛，它在上世纪就使用全球定位系统对店铺进行库存数量的收集和管理，因此可以达到快速补货、调货。

因此，我们试着来讲一下“数据化、精细化运营”的理念。

本篇目录Catalog

1、 回归商业本质：精细化运营与福特T型流水线本无二质

2、 左手产品，右手零售运营

3、 任何硬币的正反面：先要有，再优化

一、回归商业本质：精细化运营与福特T型流水线本无二质

世界跟我们开了一个玩笑，我却要哭着笑完。

零售或者说电商（国内or跨境）首先我们得承认，这是一个门槛极低的行业or工作，当然上限很高，比如可以自己当老板，no problem！

做国内业务的时候，大家最近几年说的最多一个词汇是 SOP。

所谓SOP，是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序、标准操作程序。就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。

SOP的精髓，就是将细节进行量化。

相信对数据有一定认识的同学会听过一句话：不能量化，便不能衡量。

其实，SOP 从哲学上讲，就是一个从形而上不断到具象的过程。我们离不开形而上，并且最终是形而上，但是真的落地的部分，我么仍然需要具象化：

【SOP 公式拆解：】方法论  → 流程（拆解）   → 触点  → 标准化

比较讨厌的另一个说法：用户分层、打标签、LTV ＞ CAC ,虽然逻辑正确，但是本末倒置，生死不可控。

不建议小公司用这种理论乱搞，建议还是从细节着手，先把流水线做好，等到达流水线挤压的第一段上限，再做其他路径的探索，这样更为稳妥。心急吃不了热豆腐，因为比如团队的个人能力和平均能力在此阶段仍然是相对平庸的，让合适的人做合适的事情，才能让系统体现出最大化的阶段价值。（当然，如果做统一战线的，又另做他说，本文不讨论。）

二、左手产品，右手零售运营

如果静下心来，我们考虑一个品牌或者一个企业的生存之根本，你认为会是什么？ 商品? 具有比较优势的价格体系？老板运气好？入局早？

相对于事实本身，我们更喜欢故事。

第一，伟大的企业一定拥有伟大的产品。比如可口可乐（5毛钱的糖浆，但是有专利啊）、比如Apple、比如亚马逊（后端能力整合，诸如物流、支付、售后服务等；也包括新领域的探索，影视、云服务）；

但是，伟大的企业也需要漫长的时间。虽然大家都知道长坡厚雪，但是时间只会选择将雪顶的品牌展示给世人，很多人还没有爬到一半就没了。而这就是现实，但并非现实不可逾越，我们要寻找方法。

在传统企业中，比如保洁P&G 公司在最开始的时候也是唯产品论的，直到后来出现了 “产品经理”，但是这个产品经理跟目前很多公司的产品经理并不一样，宝洁更准确说是组成了一个“产品小组”，大家既要对产品负责，又要对销售负责。而当今公司，很多都是将两者割裂的。

当然，也有人会说，是不是也有不重视产品，只重视营销的，比如沃尔玛？

如果拼多多没有出现，或许很多人可以认为这样。但是拼多多都发展成这么大的商业了，我们必须从中学到什么。其实，还有一个与沃尔玛长期多年在全球零售业集团排名TOP10中的公司，叫阿尔迪的，也可以证明，没有仅仅靠“营销”活下来的公司，产品仍然是底线，用户核心在匹配。其实这也就是零售行业本来的样子。

这里做一个小结：从卖货到做产品是品牌的一次飞升，从产品到品牌必须要经历“精细化运营”的雷劫。九天玄雷劈我不死，浴火过的才是真金。

其实细心的朋友会注意到这里是否遗漏了什么？ —— 品牌 怎么没说？品牌到底应该置身何处？

我坚持一个观点：所有的行为最终都是品牌的行为。我不认为品牌仅仅是一些诸如logo、VI、活动、事件、好看的版面，等等。更大的品牌应该是我们除了给用户提供商品（准确的说法是满足用户需求之外以及之内），我们应该让用户知道我们是谁、感受到、体验到，并最终在脑子里形成固化的认识。具体可以参考品牌届三大模型之一的：CBBE品牌资产模型。

所以，精细化运营做好了，也就包含了品牌；反之，做不好，品牌也不会好到哪里去。另外，单独讲品牌还会陷入一个误区，就是所谓的“品效合一”到底怎么衡量？这个点无论是企业老板，还是品牌部或者传播公司都是非常不利的。个人感觉，就像你在描述一位具体的在耕种的老伯伯，但是你看到却是老法师拍出来的充满“仙气”的“神作”，这两者不仅毫无关系，反而更加令人生厌。

三、任何硬币的正反面：先要有，再优化

最后，让我们回归到系统上：所有的系统都是为业务服务的！

首先这幅业务蓝图基本上就是当前行业内必备的一些系统模块构成，左侧是对应的用户行为（也叫用户旅程），右侧是支持这些用户动作的一些系统模块，两者共同促成了一个商城与用户进行交互的核心支点和流程。

很喜欢一句话：我们都有很多观点，但是我们也有data（数据）。

以自己的从业经验来讲，前几年零售行业经常提及一个词汇“数字驾仓”，其实翻译成大白话就是：一个可以实时查看公司经营业务数据的看板系统。这个软件分类委实火了一阵子（几年有的）。当然这个事情本身是正向的，任何企业或者业务到了一定的发展阶段，都不离开数据和数据的分析和导向，只是很多公司只是做了一些表面功夫，反而成了“皇帝的新装”了（一个joke）。

其实在跨境行业，这种几年前的落后产品，如今还是会散见于一些中小型的公司。因为任何工具、功能都是有用的，所以我们经常说“先要有，再优化”。但是很多事情，一开始明明可以更好，但是就那样稀里糊涂的做了，然后，根本不会有然后的，因为再次的然后成本大的可怕。

所以，我的观点仍然非常坚定：不要盲目上系统，但是如果开始了，便不要回头。当然，更不要唯技术论。

关键任务是，一定要找到系统的价值点，系统本身并不重要。比如，S 打头的公司在供应链领域的成绩为什么会成为行业标杆，比如人家对拣货的时效已经控制到了秒级，所以，这跟福特的流水线来说，并不是颠覆，而是妥妥的深度优化。就像给一架飞船，装上了光束器！

这一节的小结：要有，更要深思。