B端产品经理如何摆脱被动接受业务需求，对需求价值无法把控，产品价值感低的困境？本文总结了如何用“望闻问切”4步10问，搞定B端产品北极星指标，希望对你有所帮助。

“虾壳，说一下你去年主要的工作成果吧”

“哦，我去年设计了一个供应商的奖励金结算系统，并且跟进上线了。”

“上线之后效果怎么样呢？”

“挺好的呀，业务线都开始用这套奖励金结算系统了，反馈说效率提升了。”

“有没有具体的数据表现？比如最开始的结算效率跟现在结算效率的对比值？”

“这个……我倒没留意，总之我把业务期望的功能都实现了。”

这是产品主管与B端产品虾壳之间的一段对话。如果你是主管，想必听了虾壳的汇报，也会有些不满意。一个无法量化的项目成果，如何体现出产品经理的工作价值呢？另一方面，虾壳也很苦恼，作为一名公司内部业务系统的B端产品经理，接收并实现业务需求，就是他的工作职责。想要具体的数据表现，那业务销售额也有他出的一份力呀。

这段对话道出了负责内部业务系统的B端产品经理苦楚，被动接受业务需求，对需求价值无法把控，产品价值感低。毫不夸张的说，这也是横亘在B端产品经理发展路径上的一道坎，即如何从一名“产品功能经理”，成长为一名真正的“产品经理”。

那么，B端产品经理们该如何摆脱这样的困境呢？

要想体现价值，就要先量化价值，即需要确定一个数据指标，这对于C端产品来说很简单，比如：日/周/月活动月户数、平均用户停留时长等等。若是B端SaaS产品，也容易制定，比如：客户续费率，续费活跃客户数等等。我们通常把这一指标叫做”北极星指标“，寓意着这一指标像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司上上下下想着同一个方向迈进。

当然了，业务驱动型的公司也会制北极星指标，比如销售业绩指标，但这一指标是和业务线强相关的，身在中台支持部门的业务系统B端产品们，无法直接决定业绩指标的好坏。业务好时，表彰销冠，业务差时，缩减提成，产品经理”旱涝保收“，这就逐渐演变出一种”事不关己“的心态。而最终的后果，就是B端产品经理丧失主动性，沦为接需求的工具人。

B端产品经理想要获得价值感，激发主动性，就要提炼出一个属于自己的北极星指标，这一指标要同时满足以下两个条件：

1. 可以帮助业务团队成功。
2. 这是一个先导性的指标，可以直接受产品经理影响。

接下来大家跟随我的思路，用“望闻问切”4步10问，搞定B端产品北极星指标。为了更易理解，我们用虾壳的“奖励金结算系统”作为讲解案例。

首先介绍业务背景：

虾壳就职于某服装加工贸易公司，是一名负责销售管理系统的产品经理，公司致力于生产高品质的服装产品，该公司除直销外，还通过全国各地的经销商扩大销售渠道。为了快速扩大市场占有率，公司提出了经销商奖励金政策，即针对销售额的超额部分，发放奖励金。

此后，各地经销商数量不断增加，奖励金规则也越来越复杂，针对不同地区、不同品类服装，设置不同的奖励金规则。

为了激发经销商积极性，还设置了超额奖励的跳档机制。

随之问题出现了：

目前所有的奖励金计算和发放，都是由和经销商对接的渠道经理手工完成的。而这一项工作越来越多的占用着渠道经理的精力，无暇为经销商提供更优质的服务。人工计算也容易出错，幸亏财务同事细心，多次发现错发多发奖励金的情况。

于是，销售总监像虾壳提出了业务诉求：

希望通过数字化系统，解决复杂的奖励金结算问题，提升效率、减少错误，促进业务发展。

我可以在以后的文章里详细介绍如何设计一套“奖励金结算系统”，但现在，我更愿意帮助虾壳，通过北极星指标，找到工作的价值与激情。

话不多说，直接上干货！

如同中医诊断病情，B端产品经理也需要采取一些技法手段，诊断出业务的“病情”，对症下药。

第一步——闻（听），先听需求方怎么说。

此时B端产品经理要提出两个问题：

1. 业务提出的需求中，业务的目标是什么？
2. 为什么设定这个目标？

通过这两个问题，要摸清业务侧的具体可量化目标是什么。因为产品侧的北极星指标，要可以帮助业务团队，达成他们的业务目标。还要探明业务诉求背后的原因是什么。因为有时业务会习惯给出解决方案，但通常业务的方案会出现可行性或可用性方面的问题。所以还是需要产品经理探明缘由，再综合给出解决方案。

在本次案例中，回答如下：

第二步——望，不仅听业务怎么说，还要看业务怎么做。

此时B端产品经理要提出一个问题：

1、业务需求相关的业务流程是什么？

都说业务的嘴，骗人的鬼。B端产品经理一定要亲自摸清整个业务流转的流程闭环。

“业务流程闭环”，这个词一定要深深的刻在B端产品经理的脑子里。因为只有闭环的业务，才能跑起来给公司赚钱，凡是无法闭环的业务系统，最终都会被弃用。（别问我是怎么知道的……）

另外，在梳理业务闭环的过程中，B端产品经理同时梳理出整个业务流程的需求相关方，输出相关方登记册。为后面的需求调研打好基础。

在本次案例中，回答如下：

第三步——问，对需求深入挖掘和理解

此时B端产品经理要提出三个问题：

1. 访谈相关方，业务流程中，卡点环节有哪些？
2. 卡点中，哪些是可以通过产品设计解决的？
3. 可通过产品设计解决的卡点，优先级排序？

在此环节，B端产品经理需要根据相关方登记册，针对每一个角色用户，进行访谈和需求调研，比如在本次案例中，就有渠道经理、业务主管、财务人员等角色。

以上角色已经在使用一套“线下运行”的方案，来解决奖励金结算问题。那每个角色在以前的方案中，有什么环节是困难点？是非常繁琐而重复的工作吗？通常数字化系统可以解决人工重复繁琐的问题。所有待解决的困难中，有哪些是可以通过系统实现的？优先级如何？哪些是只能依靠人工解决的？B端产品经理做久了，越来越觉得系统不是万能的，不要追求任何问题都依靠系统解决。

在本次案例中，回答如下：

第四步——切，切入核心指标

此时B端产品经理要提出四个问题：

1. 哪个关键产品指标，最能反映出产品成果？
2. 此关键产品指标，现状是什么？目标值是什么？
3. 哪些产品功能，可以改善此关键产品指标？
4. 已上线的产品功能效果如何？

在此环节，就要尝试找出产品侧的北极星指标了。我们再次重申一遍这一指标要同时满足的两个条件：

1. 可以帮助业务团队成功。
2. 这是一个先导性的指标，可以直接受产品经理影响。

本次案例中，业务希望“提升效率、减少错误”，那我们就从这两个角度出发。缩短奖励金从计算出来到发放到经销商手中的时间，就意味着效率提升，所以可以将第一个指标定为“平均奖励金结算时间”。

减少奖励金错误，那么就可以关注奖励金的“结算准确率”。

找出这两个值这两个值现在的水平，再先敲定一个比较合理的目标值。那么产品经理接下来所有的工作，都是为了达成目标值。要做什么功能，方案如何实现，优先级如何设定，也有了决策的依据。

凡是能够更好支持达成目标值的事情，都值得做。

再根据产品表现数据和埋点数据建立数据报表，通过每天关注报表的数据变化，来判断已上线的功能是否达到预期效果和价值。依靠数据建立高效的迭代反馈机制。

在本次案例中，回答如下：

最后，想要提醒各位的是，不要苛求完美，不要试图一蹴而就，一步到位，寻找北极星指标也不是一道只有唯一解的数学题。借助数据分析工具来持续监控你的北极星指标，在产品实践中不断优化。

虽然，达成目标的那一刻，你会快乐兴奋。

但一路风雨，一路坎坷追赶目标的过程，才是最难得的宝藏。