提到洞察分析，我们首先想到的是产品、客户或渠道，却很少对管理学问进行洞察分析。本文作者结合自身的一些管理经验，对基层管理进行了分析，一起来看一下吧。

提及洞察分析，我们首先想到的是产品、客户或者渠道，却很少从市场一线的角度，对管理学问进行洞察分析，并总结一些实战性的经验方法。

因此本文结合自身的一些管理经验，加上和一些中基层，甚至高层的一些交流探讨，对基层管理者如何做，做一个简单的总结分析。

一、基层管理总结分析

管理是一门复杂的学问，市面上有大量的书籍估计读一辈子也读不完，担任基层干部2年时间，有些心得可以给大家做个简单分享。具体框架如下：

我们可以把基层管理划分为对业务的管理和对人的管理。其核心指导思想是完全差异化的。如果我们用管业务的思想去管人或者用管人的思想去管业务，那对管理而言是灾难性的。一个会造成团队氛围差、团队成员关系紧张、团队成员言行不一（你说你的，我做我的）；而另一个会造成团队松散、团队成长缓慢、没有业务结果等问题。

因此，我们应该将这两则分开管理，但又不是完全孤立的。人员管理的好会提高业务管理效率，同样业务管理的好会简单人员管理的难度，提高人员管理效率。同样的，如果哪一块做得不好，也会给另一块带来负激励，严重的就会面带来临离职的风险。

基于业务的管理，其实相对比较简单，只要具备出色的业务能力+高效业务管理工具，就能实现较好的业务管理。比如现在公司用的基于目标的管理工具OKR就是比较高效的。但是目前存在的较大的问题是，很多基层干部，没有真正理解OKR并且能够很好地应用。

其实OKR仅仅是工具，我们要理解工具背后真正的业务管理逻辑，即：设定清晰具有挑战的目标——设定达成目标的关键里程碑（SMART原则）——达成里程碑的关键举措Action。当然，中间出现目标制定不合理或者有问题，还应该及时的优化调整目标，但一定不是随意的、常态化的。

成功的人员管理极具挑战性。每个人的想法、行为、表达都是不一样的，因此，必须有一个总则是大家必须要遵守的，这就是小组团队文化。

而小组团队文化塑造的目的有2个：其一提高小组的作战能力和个人素质，其二是增强大家的小组归属感和荣誉感。

团队文化是有磁场力的，优秀的团队文化是能被外界感知的，就像深信服的文化一样，别人一看到你，就知道你是深信服的，而且你也引以为傲，这就是文化自信。

而团队文化的塑造初期一定是在正式场合且是严肃的、严格的。就像我们组的团队文化关键词：“执行力强、结果导向以及思考实践”每一次正式会议前，我的第一页PPT永远是团队文化，我会告诉大家，在咱们组就必须具备这优秀的品质，就必须比别人突出，就必须严格践行。逐渐的这种思维就会知更到大家的脑子里，意识上重视，从而牵引行动上执行。

正向的团队文化只是在大框架下，统一了大家的行为和意识，但是执不执行？遵不遵守？那又是另一回事，那如何让大家执行遵守，可以通过非正式的场合，通过建立团队/个人的信任来实现。

人与人信任的建立是最难的，团队信任需要通过团队活动实现，个人信任则需要通过多样化的形式来实现。团队信任呈现的是团队凝聚力，个人信任则呈现的就是听不听、做不做和守不守。

在个人信任建立方面，每个人有每个人的方法，有的人靠喝酒/有的人靠喝茶/有的人可能靠玩狼人杀，无论形式上怎样，但是一些关键要素我们必须说清楚：

1. 下属员工的职业发展规划且努力可达；
2. 成功时，可观的可感知的物质奖励；
3. 下属对上级可感知的认可，且下一步要提升的地方。

这里我们核心要规避的是画大饼，有些基层管理干部也会沟通这些，但最终沟通效果较差的原因是下属认为你在画大饼，所以我在三个要素的前面都加了一些扩展。

职业发展一定是努力可达可看得见，物质收入一定是能够直观感受到的，比如可以举自己例子，“我比2年前翻倍了且每年奖金都会超出预期20-50%”等等。

最后，也是最重要的，就是上级的认可，上级的认可一定不能憋在管理者的肚子里，不告诉你的下属，当然，也不能因为认可就忽略了他的缺陷，我们既要明确表达对他那块能力/业务的认可和赞赏，也要指出影响他职业发展，下一步要提升的地方。

这里要强调的是，被下属感知不到认可的管理者，去和下属谈职业规划、聊物质激励等都是没有任何意义，也起不到任何作用。团队信任建立相对比较简单、可以通过各种各样的团队活动来建立，个人与团队信任关系也是相互促进的。

第三点是构建自身的业务领先性，管理者在业务方面可以不是全能，但是至少精通一个方向，即使这个方向和下属业务大相径庭，但至少下属认为你在某一领域是非常成功的，否则下属认为你啥也不是。

同时，要用自己的技能和经验帮助小组成员实现业务某一阶段性的成功，尤其在业务进展比较缓慢、没有思路的时候，一定介入进来，一起攻破，这样也非常助力个人信任关系的建立，促进业务的成功。

第四点就是持续的精神和物质奖励，尤其对于新员工以及有上进心/敢于挑战的老员工，持续的精神奖励至关重要，例如向区域通报表扬并得到区域回复、当面的表扬、组内甚至区域成功经验的分享等等。

其二就是物质奖励，这里物质不是给多少钱，而是仪式感。精神奖励维持的时间可能只有几天，而具有认可意义的物质奖励能够更持久且荣誉感以及被认同感更强。所以无论组内还是组外，我们应给下属基于业务成果，争取更多的激励。

二、小经验方法

最后有一些团队管理的其他小方法，大家可以借鉴：

1）组内要“悄悄”地设置领航者，无论新人还是老人

这些领航者就是团队的小组成员，平行位置，他们要带头实践并积极传递正能量，去影响新人和老人，并能及时的反馈下面真正的想法和意见，以便我能够及时的沟通和调整策略。为什么要“悄悄”，避免让团队其他成员认为你们有“特别的关系”

2）有时候“酒”要适度，而有时候“酒”要硬刚

在中国，不可否认的是“酒”依然是促进信任的最快最有效的方式，因此，管理者一个季度至少举行有2次没有任何人缺席的团建活动，而这个活动管理者要带头“刚”，把氛围调动起来，“酒”到位了自然“真情”就会流露，团队的融洽度自然会提升。

3）除了业务管理，日常要以兄弟相处

在组织内你是领导，抛开组织你和我也就没啥关系了。因此心态要摆正，我们可以构建自己的领导力，但不要把自己养成了具备领导气。

以上，便是在公司担任基层管理工作2年以来一些小的心得，希望给大家带来一点点收获。