相信很多伙伴在刚进入一个岗位时，都会遇到一些难题。本篇文章作者分享自己在产品经理岗位的工作经历，总结个人对此岗位的一些看法，给大家一些工作建议，希望能对你有所帮助。
故事时间：2020年4月-2023年2月
去A企业面试时，庄园般豪华的办公园区深深震撼到了我，当时内心的想法：“太气派了！我要是能在这里工作，可真是享受”。
面试很顺利的通过了，A企业催促我赶紧去入职，我怀着兴奋而又胆怯的心情来到了A企业的大庄园。这是我第三份工作。
现实很快就来啪啪打脸，流水的外包员工，唯有努力把自己卷上岸。
我入职的产品经理岗位于业务部门，很牛逼的是这个科室有9个产品经理：1名经理、5名内勤、3名外包，介绍一下我转内关键的3个人物。
一入职，C君就将一个崭新的项目交给我了，当时我是很害怕自己接不住的。毕竟公司、业务、项目、团队都是新的。可初来乍到，人轻言微，不敢多说什么，硬着头皮就接呗。
接下来，我便发现该岗位的工作量远超于以往。除了新项目，还有很多零散的工作不断派给我。
入职前，我和女朋友说：“我去大企业做外包就是要挑战自己的，到时候加班很多的话，你要体谅”。
女朋友说：“好”。
过了一周，我们便决定分开住，我第一个周末便在公司附近租了一个小房间，开启了天天21点后下班的生活。
当时的工作压力巨大——以至于我每周六还要抽一天在家赶工，否则很难跟上科室的进度要求——A企业的前半年我都是单休。
话分两边。
入职前，Z姐产假，C君作为科室B角接管科室，对W的资源分配有所欠缺，W对此心有怨言。
入职时，C君是我的新人导师。此时，Z姐产假刚回来，重揽大权。那时候业务系统经常出问题，W常在Z姐那边说C君的坏话，C君就很惨了，经常周会上被Z姐点着批评，一批就是半小时。
当时有一个很滑稽的事情，业务系统出了生产事故，大领导开会问责，Z姐义正严辞地出来承担责任：“领导，是我的问题，是我用人不当”。
入职1个月左右，C君从科室B角降为了小组长，W成了科室B角，于是W成了我的新人导师。W是个加班狂魔，一边嘴上说着身体怎么怎么不好，但不管有事没事都要卷到晚上10点，一边又会对不加班的同事指手画脚，说自己当年是怎么怎么辛苦过来的。
最难受的是另外两个内勤被她带着一起卷，科室当时的氛围真的压抑，全公司都知道我们科室产品经理的日子最苦逼。
一个月的时间，跟我一同入职的3个外包，就剩我一个了。接下来3个月，科室招了10个外包，全都没有过试用期，大多因为能力、态度的问题被辞退。
大概入职3个月，Z姐对科室分工还是不太满意，又将我从W下面划分出了，让我独立承担工作。
功夫不负有心人，前几个月的努力工作有了产出：
入职第4个月，C君受不了了，提出离职。他离职后，内勤编有了空缺，Z姐认为我工作表现不错，迅速给我转为了内勤。
转内是我一直希冀的，对我而言最大的意义是个人能力得到了认可，以前一直以为特别厉害的大厂员工，现在我也是其中一员了。
C君是个富有想法的人，我和他非常聊得来。我的入职和转内都“得益”于C君，内心对他充满感恩，离职惜别后，我们依然保持着联系，可以说是莫逆之交了。
Z姐、W，我由衷认可他们的实力，也很感谢他们给我提供的工作机会、指导。
他们的个性太容易伤害到人，很多人内心对他们都是敢怒不敢言，如果他们的性格能温和一些，多体谅一些身边的人的感受就好了。
我们科室产品经理可分成3个小组，核心的CRM小组3-4人（组长W），AI小组1-2人，业务工具小组2-3人（组长C君，我是小组一员）。
入职的前几个月，三个小组的人员和组长反复调整，待C君走后，业务工具小组就没组长了。
于是，Z姐让我带着一位老员工M承接业务工具的所有需求。
印象中没有商量的过程，Z姐直接给安排了。我嘴上说着“好”，内心非常惶恐——我没有当组长的经验，我觉得自己对业务也还不够熟悉，我明明能力没有提升，但肩上的职责却大了很多……
后来想想，遇到挑战，迎难而上总归比畏缩不前要好。就像纪伯伦所说：我的心曾七次悲伤——第三次，在困难和容易之间，它选择了容易。
当时的我几乎天天10点下班，哪怕是这样，也无法让Z姐和W满意。Z姐对我的态度逐渐变差，W会在Z姐那边说我的坏话。
W一直不喜欢我，对我冷漠，或是话中带讽。或许是我一直与C君交好，让她觉得我是敌方阵营的人。
另一个原因是她作为老员工，工资被倒挂严重，我们资历差不多，我月薪要比她高约20%，她只能通过“卷”到考核A，通过年终奖多拿一点，实现对我们的收入“反超”。
对于明明贡献了更多的她而言，内心肯定不平衡。
我内心也很清楚，我与W他们不是同类人，但我也希望与他们交好，毕竟都是同一个科室的同事，关系好点对彼此工作都有利。我尝试过请他们吃饭，跟他们坦诚地说说明误会，可效果甚微。
需求马不停蹄的做着，我的组员M成了Z姐了下一个炮火对象，没出2个月，M也离职了。
这时候，业务工具的所有需求都推到我一个人身上了，事情越多，就越忙不过来，那点精力根本不够匀，没一个事情可以深度做完的。
可事情越多，领导找你就越频繁，领导找你越多，时间就更少了，就更没时间做事情……
晚上10点，公司大门的路灯，光线伴着水气氤氲朦胧，自行车驮着疲惫的我，回到出租小屋。小屋在楼顶，楼下是美食广场，晚上10点正是热闹的时候。烧烤、龙虾的味道随我一起爬上了楼顶小屋。
到出租屋的第一件事情就是和女朋友视频，一边洗漱一边视频，半小时之后，眼皮赶紧让我结束这匆忙的一天。
直到有一天，好像是身体哪里感觉到不对劲，我突然感觉身体和精神快撑不住了，于是，我鼓起勇气跟Z姐说希望减少一些工作，实在是忙不过来这么多事情。Z姐回复“好”，便没有了下文。
忙不过来的那段时间，Z姐逐渐对我不满，对我讲话越来越尖锐，我担心自己成为Z姐下一轮炮火集中，内心便决定：如果Z姐集火我，我就离职！哪怕我才刚转内一个月！
可能是上天眷顾！
Z姐被调岗了。被高层领导紧急调派去子公司，支持新业务。
新来的科室经理非常善解人意，没有了领导的压迫感之后，我长舒一口气，至少不用先离职了。科室再招了新人，我们小组的工作终于回到正轨。
作为小组长，我结识了很多其他部门的同事，学习到很多新的产品，开始试着去管理小组成员，最珍贵的是看问题的视角变得宽阔：不再局限于产品/项目的功能多好用，更会考虑上下游业务的影响，甚至会考虑新需求上线后对某些部门利益的影响。
我很庆幸被委任小组长，并坚持了下来。这段经历让我受益良多。
半年后，W离职，另外两位资历老一点的员工要么调岗，要么离职——我成了科室资历最老的员工——组长的身份进一步得到巩固。
当L经理来了之后，为科室减压成了当务之急，否则新人留不住，老人要不断流失。
L经理是个体贴下属，亲力亲为的人，她是我的“救星”。我由衷的期望和L经理一起励精图治，把科室氛围变得温和，把科室的下班时间逐步提前。
这是个漫长的过程，科室的工作并不会因为领导人变更瞬间减少——大概一年后，科室终于没有那么忙了。我下班的时间稳定在7:00左右。
这一年期间，我对业务的理解更加深入，产品能力、管理能力也不断提升，小组成员增加到3个人，负责的工作职责也逐渐增多，在我离职前，我负责的工作有：
有些工作是非常不情愿接，后来却有意外收获。
比如：部门IT预算管理工作，算钱的，看似跟产品没有关系，而且非常的琐碎。刚接手时，花了一个月才把部门几千万的IT预算理清楚。
这块工作得心应手之后，我开始思考这个工作的意义，对产品的生命周期有了新的领悟：一个产品要花的钱远不止研发人力和服务器，后期运维的投入，公共资源的分摊都是产品成本的一部分。
有些产品或需求，对个人、部门来说是非常有用，但从公司的层面来考虑，它就是不划算的——就不应该“大动干戈”去开发。有些产品做了短期看不到价值，但需要一两年的持续投入才会有成果产出。
有些工作是后来自己主动要求的，比如：AI质检项目。我一直想尝试AI产品经理，于是主动提出要承担这一块的工作。一开始也担心自己做不好，接手后却发现AI（在应用层面）一点都不复杂。
半年下来，AI质检项目的准确率符合投产使用的要求。这个工作给我的经验是：克服对未知的恐惧，勇于尝试新领域，总会收获多多。
那时候的工作对我来说用“游刃有余”来形容最恰当不过。
A企业的文化、流程制度我都经历过了，KPI、述职、月报、年报、领导报告均已成为日常，习惯了。
不怕领导压活，上面把工作分下来，上司再急再催，我都敢于把困难说出来，让他拍优先级。活有无数，一天时间只能干那么些事情，不以掏空自己为代价工作，做不完就是做不完。
灵活处理外部的需求。在很清楚关联方的轻重缓急之后，通过更高的优先级、更大的利益，合理缓解很多业务很急很催人的事情。
用规矩减少甩锅问题。人总是很不愿意面对自己当初的错误决定，因此总是习惯性把责任推卸出去。凡是开展多个关联方的工作，事前我都先把大家的职责（锅）定清楚，这样后面真出了问题，对方也没话讲。
我每天早上8:00到公司，8:00-9:00这一个小时我可以心无旁骛的在会议室看书学习。
……
举个例子，部门要做一个新项目，新同事完全不知如何开展工作，部分同事对此苦恼不已，感觉工作量激增。我大概心中有数项目有多少的工作事项，以及这些工作事项的难易程度：
更有甚者，有些项目从一开始就不被看好，但上级一定要做。我也很清楚怎样“尽力就好”，既减少资源的投入，同时又可以向上级交差。
后记：2023年2月，在A企业工作2年9个月的我离职了，去了一家小企业与其共同成长。
离职原因是：在A企业，不加薪，我的个人能力没有提升的空间。
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