在互联网行业混迹多年，但高大上的知识却难以应用到传统行业，产品经理要跳槽到传统行业，该怎么做？本文从几个方面进行了解析，一起来看看吧。

大众普世认知中，互联网行业是技术先进、科技，反应快速的代名词，传统行业是技术落后、尾大不掉，反应迟缓的代名词。用不同等级的路来比拟，互联网行业是高速公路，传统行业特别是国央企行业是泥泞土路。（见图1）

图1 便捷的高速公路VS坎坷的泥泞土路

作为在互联网行业混迹多年的产品经理，咱们学到了“高大上”的产品实践经验，但由于行业发展、个人选择等原因，通过社招途径咱们要从互联网行业跨行业跳槽到传统行业特别是国央企行业，你应该怎么办？

咱们是一如既往地按照在互联网行业多年修炼的“真经”来实践还是收起那份优越感，像海绵般在新的岗位上快速学习，形成第二部“真经”，并与第一部“真经”相容相生，修炼成独具一格的第三部“真经”。

我们要明白一个关键点：存在即合理。

一个行业的经验教训在另外一个行业可能不完全适用。作为有抱负的产品经理人，咱们可能怀抱着改变世界的梦想，重塑传统行业的雄心壮志进入到传统行业特别是国央企行业，但互联网行业与传统行业特别是国央企行业在企业文化、产品落地方式、员工素养能力等层面都是存在巨大差异的。

如果咱们在没有建立正确认知前提下上来就开始大刀阔斧的改变行业原有逻辑，咱们必然会遇到巨大的阻力，甚至由于水土不服不得不离开这个行业。（见图2）

图2 互联网行业与传统行业在企业文化等维度对比

黑话VS黑话：

在互联网行业作为产品经理，咱们在与其他同事沟通时熟练运用颗粒度、PRD、产品域等名词时，其他同事会认为咱们很专业，但如果咱们在传统行业特别是国央企行业频繁使用这些词，其他同事会认为咱们不接地气，不能融入他们。

实际不同行业都有自己的“黑话”，而且“黑话”间是不通用的，作为新进入者，咱们最应该做的是先学习理解、接受，知道什么样、为什么这样，然后融会贯通，知道如何做，最后，选择更好的处理途径，知道高效优化。

效率VS合规：

咱们所遇到的真正互联网企业都是私有企业，私有企业以最大化、最快速盈利为生存目标，互联网企业在研发产品时，考虑更多的是如何快速实现产品研发落地并收集用户反馈不断迭代优化产品能力，而传统企业特别是传统国央企，由于企业自身性质的特点，企业内部定时、不定时的审计合规监督工作，导致产品研发工作的开展必须在满足合规红线前提下进行，自然就要求流程合规、流程正确。

传统企业特别是国央企会通过集团公司发布的各级管理制度来管理所有经营活动，并检核审计过往经营活动合规性。在产品研发管理中为了满足合规要求，会建立繁琐的流程，任何较大变动、更新都需要关键相关方会议讨论决定、决议后才能执行，同样由于合规管理的目标，组织汇报层级相比较互联网企业多出很多，进一步导致决策效率的低下。

专职VS多能：

互联网企业由于接触了更多新技术、项目管理、产品管理思想和经验，在人员配置上会尽可能做到按照产品全生命周期流转路径及所属业务条线的不同将产品研发工作切割成不同的片段，不同的片段由不同的专人来负责，专人在特定的产品片段领域中不断精进、提升产品综合能力，但传统企业特别是国央企由于接触先进的技术、管理思想较晚，并且受限于历史惯性，员工整体产品素养相比较互联网行业员工较低，传统企业特别是国央企在配置产品研发人员时更倾向于“一转多能”。

虽然每家企业间也会存在差异，但作为一名职位为产品经理的员工，都或多或少会同时肩负招标文件编制、合同签署、款项支付、项目进度跟进、产品方案设计、项目成果汇报、项目验收等工作。从人才类型来看，互联网企业更倾向于需要“|”型人才，即在某个方向研究深入。

传统企业特别是国央企需要的是“T”型人才，即不需要在某个方向有太过于深入的研究，但必须对多个方向都有一定了解。

自研VS外委：

传统企业特别是国央企由于历史原因的限制，自身技术储备能力不足。为响应国家数字化转型号召，需要快速在企业数字化建设中取得不俗成绩。如果仅依靠企业自身能力从时间周期上不合算，因此，产品研发外委模式就显得格外重要，传统企业特别是国央企会通过内部立项的形式，然后采用招投标方式引入三方研发团队，共同推动产品研发工作的落地，三方研发团队会承担大比例的研发工作，并在项目中起到核心作用。

但三方研发团队与企业自有团队在项目中的核心诉求是存在很大差异的，企业自有团队倾向于建设一套高可用、低耦合且完美契合公司对项目管理的要求的系统产品，三方研发团队倾向于建设一套能快速落地、项目需求可控、资源投入水平较低且能够快速回款的系统产品，这样必然提升产品研发工作协调推进工作的难度。对于负责项目管理工作的产品经理就提出了更多要求。

鼓励VS压制：

“做得多错的多”不是一句玩笑话，而且在传统企业特别是国央企这种现象更明显，这种状况很大程度上受一把手领导风格的影响。

传统行业特别是国央企固化的薪酬制度造成员工绩效工资变动性很弱，不会因为某个人太多的付出有较大的职级和薪酬改变，再加上一把手领导做事风格、企业合规要求等因素天然地共同压制了员工的积极主动性，员工更多关注自己职责范围的事项，不出错、过得去、不愿承接新工作的风气日上，更不愿意学习新的知识和技能。

而互联网企业是以成果为绩效评判标准，在薪酬上表现出更多的自由度和公平性，因此，员工更倾向于改变、多承担有价值的工作，创造更多成绩后争取职级和薪酬的提升，自主性相对更强。

作为一名合格的产品经理，咱们更应该用产品的思维去适应、影响、改造传统行业特别是国央企。

从抽象的层面来看，互联网行业和传统行业特别是国央企都是一位独特的产品用户，我们要去深入了解用户间的不同，然后有针对性地给出用户产品需求解决方案，在接近并理解传统行业用户之后，采用传统行业特别是国央企行业用户可以接受的方式来实现用户业务需求。为了能够在传统行业特别是国央企行业很好的生存下去，作为产品经理的咱们需要做到如下：

不要躺平：

千万、千万、千万不要躺平，重要的事情说三遍。社会在发展，传统行业特别是国央企行业也都在调整、改变的道路上狂奔。了解到很多朋友跳槽到传统行业特别是国央企行业的很重要原因是追求稳定性，但不要以为进入传统企业特别是国央企行业就万事大吉。当前社会没有绝对的稳定，任何行业岗位都无法保证稳定到退休。作为对自己负责人的个体，咱们要私下里不断精进软+硬技能，提升个人综合能力，为随时可能的未来做好充足准备。

转变做事方式：

开放心态，接收新知识。不要仅仅自己定位为某个细分领域的产品专家，也要学习其他方向的知识，从单一专注向一专多能转变，并以开放的心态在新的岗位上承接不一样的职责，找相关部门专业靠谱的人了解准确的相关政策管理要求、项目管理需求等，使自己更符合企业对员工整体素养的要求。

提升合规意识：

传统行业特别是国央企行业对流程合规的要求大过天，作为“新人”，咱们要求增强这方面的认知意识，在企业内部做任何事项时都要绷紧合规这根弦，不要用效率第一的旧观念来推动任何事项。

调整做事节奏：

传统行业特别是国央企行业由于固有繁杂的流程，导致同样的事项与互联网行业相比周期更长，有更多节点需要靠人去协调、去沟通、去解释才能通过，耐得住性子去流程一步步推进，不要让咱们自己成为卡点，不要为漫长的周期而着急，好的结果是一件非必需的考虑事项。

多途汇报：

传统行业特别是国央企行业内部错综复杂，在进入到企业后的岗位不代表后续都在同一个岗位上。对咱们的评价来自于多方，来自于多个层级，咱们需要在多个维度建立别人对咱们的整体印象。

在向自己的直接上级做好工作汇报外，要勇敢地向更多、更高层级做好工作汇报，保证自己工作成果的多方认可，拉近与各方的关系，但也要注意汇报的度，不要过大范围内汇报，避免不必要的反噬。

积极参与项目：

进入传统行业特别是国央企行业，薪资结构的固化特性导致轻易不会有职级和薪资的调整。但工作中也是有途径去获取奖励特别是现金奖励的。

据所知，承揽、参与项目特别是在集团公司被重点关注的项目，对于咱们个人而言，不仅可以在项目中积累经验、荣誉，而且在项目过程中、结项后可以获得补助、项目奖金、休假等多类型奖励。