如何“做品牌”，坚持做品牌的必要性是本文的中心。确定市场定位，找准发展优势，看似惯常的做法却被UBRAS等三大代表品牌诠释的很值得学习。快来看看作者的经验解读。
1977年，罗伊·雷蒙德在旧金山开了第一家内衣店，取名维多利亚的秘密。1999年的美国超级杯职业橄榄球赛直播节目中，中场休息时的网络直播画面，忽然被切换成一段30秒的“维密秀”走秀视频。引起了很多人的好奇，随即维密官方网站点击量30分钟内超过100万次，网络一度陷入瘫痪。
之后的每年11月在灯光绚丽的T台的上，身材火辣的维密天使穿着性感梦幻的内衣，以最妖娆的姿态走着秀，一切都是那么的奢华梦幻，维秘秀将“贩卖性感”演绎到极致。
2010年维密请来10位窈窕纤长的模特拍摄了一组海报，广告语为“perfect body” ，遭遇有史以来的第一次公关“翻车”。一场“Body Positive Movement” (身体自爱运动)的浪潮在此发酵。
低市场集中度，给新品牌带来新缝隙
2018年，重回ABC播出的维密秀收视率仅有665万。2020年，维多利亚的秘密永久关闭北美250家店铺。维密的由盛转衰标志着内衣维密时代的结束，新内衣10年就此拉开序幕。
2018年中国内衣市场TOP5品牌市场集中度仅为6.6%。2019年中国内衣市场综合占有率最高的5个品牌分别为爱慕（7.34%）、曼妮芬（6.96%）、安莉芳（6.84%）、华歌尔（4.44%）、古今（4.20%）。
行业集中度又称市场集中度，是指一个行业内前几家最大的企业，品牌所占市场份额的总和，行业集中度，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，勾画出市场结构的基本轮廓。
根据集中程度的高低，可将市场结构划分为3种类型：散点市场中的自由竞争、块状市场中的同质化竞争、团状市场中的差异化竞争。既，自由竞争、同质化竞争、差异化竞争。
自由竞争：处于市场发育和快速成长阶段的前期，没有出现市场的领导者，且参与者的主要精力都集中在抢占用户的增量竞争上，市场集中度较低。
竞争策略：供应链上成本领先、产品上极致性价比、渠道上跑马圈地，谁能在最短的时间内做出可以使用的产品，并尽可能迅速地扩充线上、线下渠道，谁就能更快地占领市场。这个阶段的竞争是产品之争。
同质化竞争：少数厂商抓住了市场“板结”前的品类红利，通过线上、线下的渠道建设，在前期获得用户规模的基础上，实现了盈利。优秀企业在此阶段，抓住了红利形成阶段性的先发优势，同时产品创新也到了瓶颈阶段，市场不可避免地进入了同质化竞争阶段。
张荣明从北京钢铁学院（现已改名北京科技大学）毕业后被分配到了首钢大学当教师，1991年，有钢圈的文胸还不常见，张荣明研发出了超弹性记忆合金文胸底托。1993年，爱慕牌内衣出现在北京市场。2020年12月31日，公司拥有2156个线下零售终端，其中直营终端1725个。2021年5月31日爱慕内衣正式上市，市值达121亿。成为继都市丽人、汇洁股份、安莉芳控股之后，国内第四家上市的内衣品牌。
一件有钢圈文胸的制作大约需要30—40道工序，一条流水线就需要几十个人。一款内衣从设计、打样、生产再经各个渠道售至消费者手上，周期短则半年，长则一年。2017年—2020年上半年爱慕的存货周转天数由348天上涨至378天，这意味着一件内衣从生产到出售，已经经历了一年多，新款已经变成旧款。
而目前采用了点状胶膜技术的无钢圈内衣，最大程度地精简了面料的复杂程度和工序，实现了机器自动化大批量生产，缩短了人力培训周期，加之在统一尺码的优势下，不需要为大量的SKU扩库存，且能根据市场反应对产品的颜色、设计做出快速迭代，减小清仓压力。
2014年，倡导健康自然概念的美国内衣品牌Aerie发起了一场内衣模特不修图的营销，推广无钢圈、无衬垫的内衣，著名歌手蕾哈娜也推出对各类体型友好的内衣品牌，受到年轻消费者的追捧。曾创下连续21个季度双位数增长，创立6年的时间，已经是美国第二大贴身内衣品牌。
事实上，爱慕并不是没有发现无尺码内衣，甚至还曾今生产过类似的产品，帮助爱慕生产这款产品的是一家位于泰国的日本工厂，后又曾迁至大连。但由于无法在技术上达到爱慕的要求。
2015年，爱慕阴差阳错的砍掉了这个品类。Ubras的崛起恰恰来自于无尺码内衣这个品类的红利——2016年，Ubras成立，在无钢圈基础上创新品类推出无尺码内衣。
对于传统品牌而言，场指的零售场所，如今，场是获取流量的入口，从卖场升级到场景。“场”，场的本质是连接。一种连接方式或连接关系，他连接着人与货，即是连接着人（消费端）与货（供给侧）。
在《顾客为什么买》这本书里，作者谈到了一个例子，他说他去调研，发现卖床垫的门店，永远也不会在床垫上放一个枕头，因为他们家不卖枕头。所以自然就不会想到要在床垫上面摆枕头，但是你见过哪个顾客家里只睡床垫不睡枕头的呢？
所以，你最好给顾客创造真实的场景体验，你不卖枕头也需要在床垫上摆个枕头。
卖场模式下的老国货内衣品牌所处的市场环境，渠道单一、媒体单一、信息中心化分发，那个时候做市场的两条基本原则：渠道渗透率、媒体曝光率。渗透率通过直营+加盟、曝光量通过品牌+广告。
既：广告打的越响、店面开的越多，产品相对卖的越好——开设街边店，用大大的招牌吸引消费者，抢占了消费者的心智，在那个时候占据渠道本身就是占据流量、就是触达人群最高效的方式，而街边店与核心商圈是流量的承载形式。
而场景模式下则不同内容、媒介、变现“场景”提升了用户在“需求—认知—决策”环节的效率，既：内容激活需求、媒介触达认知、场景推进变现。
事实上，单独靠品牌所拉动的增长，几乎很少，增长原动力来着品类活力。当品类有新用户红利时，是比较有利于品牌增长的，因为这时候你是第一个和消费者接触、沟通的品牌，第一个去占据消费者的心智，此时做转化效率也会更高。
在人们的心智中，开创者的事实，使得你区别于跟随者，人们认为第一是原创，其他都是仿冒者，所有的模仿行动都会强化新的品类概念，只有畅销才会被模仿，越是模仿、越是畅销，没人会山寨一个非畅销产品。需要做的是拉开距离，拉大距离，抢占心智，而不是去和模仿者争论。
每个做产品的都知道或者都应该知道，品牌才是生意的根本，否则就沦为了一个“白牌”成为流量的奴隶，买流卖货的方式最终利润永远会被困在获客成本里——这最终是个零和博弈的生意。当品类红利逐渐消失，而品牌又没能够建立时，辉煌都将成为昨日的故事。
用烧钱买流量换销量的方式，在品牌初期尚可为之，如果到了品牌中后期还停留在单一靠流量换销量的低纬度经营，则会导致品牌不得不为KOL、网红们打工。本质上，KOL、网红是渠道，而非品牌本身，卖货和做品牌是两码事。如果用户信任的是KOL，而不是品牌。
这意味着，企业的品牌并没有在目标人群中真正建立起心智与品牌认知。而消费者的心智一旦饱和，你想再打进去，那就太难了——机不可失失不再来的关键在于品类的空窗期。一旦消费者对于某类信息过载后，就很难记住其同类信息。
新品类的底层逻辑不只是市场的空白，更是空白的消费者认知。一般来说：一个行业中全能型选手顶多不会超过3家，而空出来的市场给了新进入者新的机会。所以，心智饱和后只能差异化开拓出新的认知。
2015年，无钢圈在中国爆发，品类带来的天然红利，如何占据
一方面线上通过爆款抢占流量、增强曝光，制造第一。爆款的本质是解决消费者首次购买及声量。事实上，内衣新国货F4品牌，Ubras、蕉内、奶糖派、内外，都在不同的阶段打造出了属于各自品牌的爆款。如：Ubras天猫旗舰店共计卖出商品1260万件，其中，最火爆的单品卖出约439万件，占总销售额34.9%。内外推出了单品定价169元的云朵无尺码内衣作为主攻线上的超级单品。
其次，线下建立渠道通路。线下店不仅是一种渠道，更是一种品牌实力与品类延伸的场景触点。这个触点建立的越早、触点选择的商圈势能越大，越有利于在消费者心智中建立品牌。
例如：美妆品牌Glossier，坚决选择开设线下店，因为这是最适合新品牌与顾客建立“直接对话”的卖场、甚至是品牌道场。通过线下店的触点布局，一方面用更低的成本与顾客建立更深更广的联系，另一方面为品类延伸做了铺垫。
商业战争中，优势往往属于处于防御的一方。如果没有绝对的兵力优势，进攻的一方很难从防御者那里占到便宜。想要获得胜利，至少要在进攻地点部署三倍于对手倍的兵力——《商战》。
事实上，全球及国内贴身衣物的大品牌的90%销售都来自于线下。2017年，内外开始重金拓展线下渠道。据说：刘小璐看上的第一个商场是上海静安嘉里中心， “内外第一家店一定要开在上海核心地段”，为了这个位置，内外等了一年。
2017-2020年3年的时间，内外在全国29个一二线城市拥有110家零售体验店，与嘉里、新鸿基、太古、恒隆、华润等一线业主都有战略合作。一方面，线下店的位置选择高势能商圈能够体现品牌形象，有效的形成品牌背书。
另一方面，在流量越来越贵的情况下，线下渠道能够给品牌带来更大的品类拓展空间和更多的发展机会，借助线下渠道的布局，内外从内衣逐步扩展到家居便服、舞蹈运动和家居产品。
2020年，Ubras品牌直播次数达到了每月最少一场，最多7场的频率。除了以薇娅为代表的头部主播，Ubras的带货主播中，不乏张含韵、孟佳、阚清子、徐璐等一众明星。在大部分品牌都遭遇寒冬的2020年，Ubras近100万月销量、文胸市场占有率94.1%。
2020年在Ubras天猫旗舰店的流量结构中，淘内免费流量占比超过50%、自主访问成交额占比超过46%，这得益于其内容种草+私域转化。
私域转化：直播间下单-收货扫码-私域转化-小红书晒单-内容转化。塑造了「U喵」这一品牌IP，用猫的形象来拉近和年轻消费者的距离，私域的个人号也延续了品牌的卡通IP。
找到1%的市场，占领80%份额，选品的本质是选择增量与红利，词语是天花板、占据词语成就壁垒。
天猫一项“寻找E罩杯”的内衣调查报告显示，每年在天猫买文胸的人约6800万，D罩杯以上的购买者占比在23.7%。但大杯内衣的供给似乎没有跟上消费者的潜在需求，奶糖派创始人大白在调研中发现，不管是线下还是电商平台都很难找到E罩杯以上的内衣，款式和数量都很少，奶糖派——大杯文胸。
2015年7月奶糖派开始从豆瓣建立社群《进组必读，奶糖派的起源与想法》分享了奶糖派对中国内衣市场的洞察，如：国内大杯内衣可重复度高，大多是妹子们唾弃的“大妈款”；欧美品牌款型不符合中国人体型，审美需求也不同；隐形、无肩带、泳衣、运动、情趣内衣，非常难找到……这些对于目标消费者痛点的洞察，激发了潜在的需求，内容、流量、粉丝、变现，奶糖派完成了第一步。
5年的时间里，奶糖派坚持内容原创、内容互动。通过内容不断的建立、加深与用户之间的关系。在微博、小红书、B站上搜索奶糖派，可以看到很多用户的自发分享与推荐，这些“隐形”的消费者共创，给奶糖派带来了源源不断的新客户。
并不是因为吝啬推广费用，而是我们认为：真正驱动用户在小红书、微博等社交平台，或是在生活中直接向她人分享，最重要的动力依旧来自于对产品的认可和帮助更多人的善意，一旦把它变成一种商业行为，可能分享的动机或是动力就会改变——奶糖派创始人如是说。
以认知优势为外部优势、以企业实力为基础的防御战、进攻战、侧翼战、游击战。大猩猩防御战：只有市场领先者才应该考虑防御，防御最好的方式是自我攻击狒狒进攻战：要在领先者的优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击；小猴子侧翼战：在无人竞争的地区展开，不断的寻找市场空缺。
作者：后山客居；公众号：新消费品牌研究社（ID：PDD6977）
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