在企业管理和业务发展的过程中，复盘作为一种重要的策略和方法论，越来越受到重视。它不仅仅是对过去事件的回顾，更是一种深度的学习和成长的机会。本文深入探讨了复盘的本质、目标和实施步骤，以及如何通过复盘来提升销售组织的效率和效果。

复盘，俨然成了一个解决业务问题的灵丹妙药，甚至颇有一种不复盘就不能解决问题，不复盘就不能看清全貌，只有复盘才能够承担跨越式增长的责任感，这未免对于他太过于重视了~~~这个词及其背后所蕴含的管理方法论，我看到的最早来源和出处，是2013年7月机械工业出版社出版的陈中先生所著的《复盘》，但我没有读过，主要原因是我不喜欢看这本书中援引的成功案例，所以不够包容、开放、坦诚，哈哈哈哈哈哈~~~

在工作中，真正深度地接触复盘的概念，是在2017年前后，公司在业务进度不尽如人意的时候，开始使用了一种新的会议方式来对业务问题进行诊断并得出针对业务的结论，这种会议方式就被定义为复盘会。从2017年到2022年，复盘会成了一个我经常接触但是却也经常会引发我思考的内容。

复盘会，到底在复盘什么？如果仅仅是解决业务问题，常规的会议不也可以解决么，为什么一定要复盘会呢？他到底有什么不同？他到底应该怎么开才是最有效的？我们换汤不换药的将各种业务诊断和季度策略会议冠以复盘会的名字，难道就是有效的复盘会了么？

溯本正源，我认为开好一个复盘项目会的前提，是先了解，为什么我们会用复盘这个词作为一个经营策略的名称？

• 复盘，是一个棋类术语，在围棋中也称“复局”。指对局完毕后，复演该盘棋的对弈记录，以检查对局中招法的优劣与得失，一般用以自学或请高手给予指导分析。下棋的高手都有复盘的习惯，每次对局结束以后，把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。
• 在股票市场中，复盘是指利用静态再看一遍市场全貌，这针对你白天动态盯盘来不及观察、来不及总结等情况，在收盘后或者定时翻阅各个环节，进一步明确哪些股资金流进活跃，哪些股资金流出主力在逃，大盘的抛压主要来自哪里，大盘做多动能又来自哪里，它们是不是有行业、板块的联系，产生这些情况原因是什么？哪些个股正处于上涨的黄金时期，哪些即将形成完美突破，大盘涨跌主要原因是什么等等情况。复盘，就是脱离自己紧盯的目标，重新对市场进行复核，更了解市场的变化。

基于复盘的缘起，在我的实践过程中，我认为有效的复盘应该包括以下明确的三个要素：

1. 复盘会中的人员，应该包括事件或任务的执行方、准确信息或动作的提供方、专业领域的观察方。比如销售复盘会，执行方包括与业务相关的销售管理团队和部分特邀销售，信息提供方为BI团队或CRM数据分析团队甚至可以包括与销售相关的服务、售后团队，观察方可以是公司销售领域的高层、运营领域的高层或者外聘的销售业务专家。
2. 复盘会的目标，正如复盘的起源中，围棋是一步步还原每一手对弈下子，股票则是脱离自己盯住的个股去观察大盘的变动情况和异常调整，这两个其实用在销售复盘会上，就是最最重要的两个目标：去审视制定策略时假设的各种条件和市场环境是不是在执行策略的过程中出现了我们意想不到的波动，以及去复原策略-计划-执行-核验的动作中，每一个环节、步骤、动作是怎么发生的，当时为什么这样发生，如果按照此刻我们的认知和判断能力，当时我们会做出什么不一样的选择或行动么？
3. 复盘的核心作用，并不是让我们去改变过去已经发生的事情或者追责，也不是让与会人可以制定出无懈可击的业务策略。复盘本质上是通过复盘过程中针对每一个行动发生时为什么做出这个决定的背后的影响因素和判断标准做出深度剖析，来让复盘会议的参与者在信息宽度、场景深度、判断能力、认知能力、经验曲线、技战法等层面，得到不同程度的提升或者改善。复盘的核心作用，是不断以事修人，让人在做事的过程中持续成长，让每一个人在复盘后都可以制定并完成自己的认知升级和能力提升。

那么，我们如何设计一个有效的销售复盘会呢？

第一步，明确我们要复盘的时间段以及结果事件

复盘是要有一个可以被复盘的过程的，针对结果本身是无法被复盘的，针对过程是发现并解决问题，针对结果就是追溯并确认责任。因此复盘一定要有一个时间段以及由于这个时间段的行为产生的结果事件。比如，复盘会议的内容是：Q1公司业务策略制定并实施3个月的时间里，销售团队并未能够达到我们预期的业绩目标，因此针对Q1销售过程召开的复盘会。

第二步，选择需要参与其中的其中的人员，并且提前给他们布置作业：还原这个时间段发生的每一步计划、执行情况、在不同时间段收集到的各位市场及客户信息

复盘既然目标是借事修人，就不应该在一个会议中乌泱泱的拉一群人，原则上，我们只需要对复盘会议内容有直接贡献，并且通过对他们的能力提升可以有效的改善未来业务状况人员参加。比如北区的销售复盘会，原则上就不需要一线所有销售甚至销售基层管理者参与，这是政治局常委会议，不是政治局扩大会议。同时，在确认了人员名单后，我们需要提前布置作业，让与会人先完成两件事：

a、对这段时间的业务动作进行时间线还原，包括几号制定策略、几号策略宣导、几号做计划、几号计划落地、日、周、月会在聊些什么、业务出现问题以后如何应对、销售计划落地、销售反馈如何、执行动作如何、哪些计划是有效执行的、哪些计划是无效执行的，管理团队在这个过程中做了什么事情，什么时间做的，通过什么方式做的，越详细越好。

b、对这段时间各种信息的收集和总结，包括市场信息、客户反馈的信息、销售反馈的信息、竞争对手变动的信息、潜在合作伙伴提供的信息、渠道提供的信息，以及在面对业务问题时大家反馈的理由、原因、甚至抱怨和牢骚；

这些信息是需要在复盘会上尽可能原封不动地呈现的，这意味着在每一个环节和节点上，与会人员都要深刻地进行动作背后的原因和思考剖析，这也是为什么复盘会不能够扩大的重要原因之一。

第三步，确认信息提供方的角色和信息有效性以及完备度，作为复盘的基础

一般情况下，销售团队都已经拥有并使用了销售自动化或者信息化工具，销售作业过程原则上会被精细化的记录和保留，业务团队也可以从客户服务、收入、差旅等业务及财务数据中获取变动的趋势。基于这两类数据的融合，我们可以看到一个相对客观的数据层面的趋势图和变化图。这是一个时间段内复盘的基础数据，就如同国家的各类统计图标，动辄十几个月的变化趋势。

第四步，邀请外部专家或者公司内的专家，包括业务专家、组织专家或者管理专家等；

在上面两个部分准备的同时，我们也需要考虑在复盘中需要引入的专家人选，一般情况下，销售复盘会基于复盘的业务层级，邀请到该层级+1的管理人员参与。比如地市复盘，大区总参与即可，大区复盘，区域总或者销售副总参与即可，整个事业部销售复盘，销售VP参与即可。

在确认了销售参与方后，会考虑协同专家或者运营团队高管参与，比如HR负责人、客户成功负责人、市场营销负责人等，他们能够在复盘的过程中提供更多的视角和观察，以及从不同的专业领域对业务的选择与判断提供新的思路。

外部专家的引入，一般只会在特殊时期，比如刚好进行业务战略咨询、或者常驻的三方咨询顾问，他们最大的价值是具有较强的理论性引导，以及发挥“他山之石可以攻玉”的效果。

第五步，召开复盘会，复盘会分为三个环节：过程还原环节、节点追溯+行为优化环节、能力提升计划

确认了以上环节，就可以召开复盘会了，一般会上分为三个环节：

a、还原整个业务流或业务过程，因为不可能如同棋局一般，有一个摄像机保持客观理性的全程跟拍，因此这个环节，需要让大家把会议之前的作业进行融合，将不同视角收集的信息和基于客观数据的趋势，进行融合，形成一个尽可能真实的，按照时间线还原的业务过程，并且将业务过程通过现场绘制的方式，在大白板上进行呈现，以确保所有人都能够看懂和理解。

b、针对这张图，销售团队开始进行关键节点的阐述和说明，关键节点可以是数据趋势突然发生变动的节点，也可以是收到意外信息的节点，也可以是过程指标未按预期完成的节点，总之，是业务流程中开始出现对结果造成影响的节点或者阶段。并且，这个节点的亲历方或者执行人，针对该节点发生的事情，为什么会做这样的选择，以及当时的思考进行阐述，阐述的过程中，外部专家需要站在各自专业的领域进行互动，并尽可能地挖掘结果背后的影响因素和判断标准。

这个过程的核心，就是具象到人的层面和维度，但是不是追责，而是找到影响他当时做这样决定和行为的可改变因素，比如信息不全、认知不够、能力不足、经验缺失等，并通过以事修人完成补充。

我们可以在每个环节讨论完毕就进行个人能力提升计划的反馈，也可以在结束之后统一进行。

c、最终复盘会要落到个人能力提升计划上，包括管理能力、业务能力以及销售能力，和涉及底层思考的认知能力、沟通能力、判断能力，并且基于这些不足或缺失，制定明确的能力成长方案，以及个人复盘计划。

第六步，与会人需要针对自己制定复盘后的提升计划，并持续性反馈进度

会议结束后，需要有HR同学针对会议中有明确提升计划要求的人员进行跟踪，定期对其能力提升计划进行关注，确保个人能力的提升在稳定的上升通道中。

销售复盘会议，本质上，是以销售结果为出发点，以销售过程为参照系，通过还原销售过程中的每一环决策、每一步执行动作、每一个业务选择，找到做这些选择和变化发生时关键人的思考和判断，并借事修人，提升他们的各项客观能力和主观意愿，进而达到提升整体组织效率，实现组织能力突破的目标。