有一些经典问题一直困扰着我们，经典并不是问题本身经典，而是造成“问题的问题”经典。作者就当中两个经典的“产品问题”，与大家分享自己的思考，希望对你有所启发。

有两位同学向我提了两个非常经典的问题。

为什么说他经典，并不是问题本身经典，而是造成“问题的问题”经典，关于这两个问题，让我产生了一些想法：

• 为什么有同样的学历、同样的履约却有不一样的高度和结局；
• 为什么都是985毕业5年产品经验，有的人已经是叱咤风云的P8了，而有些人还是P6，处在被优化的边缘，被大家私下嘲笑是“水货”。

如果要究其根本我想甚是困难，因为这是综合因素的结果——性格、不同阶段的选择、过程中的努力方法等等——但有一个方面可能大概率会将一个人拖入上述窘境的深渊……

我们来看这两个问题（提的问题原封不动，一字未改）。

一、学会发现真正的问题

我们先看第1个问题：如果领导希望不要和最终客户聊，避免新增需求，希望按照领导传达的大概的指示自己规划设计呢？

如果单纯看这个问题，其实很简单——听领导的！

但是！

问题补充：不过不聊担心容易返工😂

所以，重新拆解这个问题，跟用户聊还有个诉求就是“要做需求分析”，不过领导呢，怕你跟用户聊会带回来“新需求”。

显然，领导认为“用户提的新需求是没有价值的”，至少对现在部门的业绩是没有帮助的；所以干脆一刀切“就别聊了”。

但，这对他产生了困扰“不聊的话，就没办法做需求分析啦，那如果做的用户不满意就得返工、挨骂”。

但细想，根本问题并不是让不让聊的问题，而是不让新增需求的问题。

虽然领导也明说了不让跟用户聊，但是问题的本质并不在此，领导只不过是一刀切了。

我想，上述问题可以转换为以下两个问题。

一个就是“如何让领导认可新需求是有价值的”，另一个就是“如何做到即聊又不带回新需求”。

这样一来，要解决的问题就变了，不是原来简单的“领导不让跟用户聊，为了不新增需求”，进而衍生出了新问题“无法做需求的用户调研”。

怎么样跟用户聊又不带来新需求呢？比如：拜访之前我们可以跟用户协商好“今天只是针对XXX问题的交流，我们另外安排问题收集的会议”。

因此，分析出面对的真正的问题是什么，才能更好地针对性地解决问题。

二、需求挖掘是产品的职责

我们再看第2个问题：当一个需求，需求方讲得模棱两可，产品还是必须做，切入点是哪些。

同第一个问题，这个问题也是个非常典型的问题。

非常明显，这个问题并不是“需求方讲不清楚问题”怎么办，而是“责任划分不明确的观念问题”。

这个问题的本质是“需求挖掘的职责是产品经理，不是需求方”。

当你怪罪需求方说不清需求时，你就因为错误的观念“掉入深渊了”。

需求方说不清楚需求那是必然的，他们并不是专业的产品经理，他们的表达能力、看问题能力、问题总结能力有限，所以，“需求”表达模棱两可是必然的，而我们要清楚上述这一点。

但是，作为产品经理，“需求挖掘”是我们的职责所在，我们应该具备这项能力——通过各种手段，去挖掘真正的用户问题，然后获得真正的需求。

别怪用户需求表达不清楚，他们只会哪里疼说哪里，并不能说清楚疼的背后是什么，这要靠我们去挖掘。

如何去挖掘用户问题背后真正的问题，这是产品经理的基础素养。

设计好的提问，分析历史数据，走进需求方的真实场景等，很多方法。

但，最核心也是最重要的，我想说的是“一定要有正确的观念，需求挖掘是产品经理的职责所在，用户说不清楚是正常的，别怪罪他们，更别因此有负面情绪”。

通过上面两个问题的分析，我想表达的观点是，我们面对的最恐怖的问题并不是我们不会，而是“没有具备真正看清问题的能力，更甚者是坚守了错误的观念”。

所以，不要故步自封，去尝试学习更多的方法，去接触更高级别的人群，进行思想的碰撞，通过探讨和学习去有效的评估自己。

定期有效的评估自己非常重要，发现不足立即纠正、快速提升，不然，会被这些看似很小的“瑕疵”一步步拖入深渊，对职场发展非常不利。