在日常业务中，相关业务负责人要如何才能找到业务增长点，助推企业增长、创造更大的价值？其中关键点之一就在于业务模型的建立，合理的业务模型一定程度上可以更加有效地推动增长。那么，如何建立、或者优化当前的业务模型？本文作者便结合实战经验发表了他的看法，一起来看一下。
一个残忍但客观的事实是，如果公司要裁员，大部分被裁掉的是第一种人。特别是经济萧条的时候，更需要第二种人来帮助公司获得发展。
第一种是被动执行者，陷于过程中，需要上级安排接下来要做什么，产出的价值天花板取决于上级的安排。
第二种是主动创新者，拥有全局视角，知道接下来要做什么并协调资源支持，价值导向不断逼近真实天花板。
由于第二种人可以帮助业务产出更大的价值，因此也会获得对应的回报，比如升职加薪的机会都会优先倾斜，可以独当一面，发展为一个业务负责人乃至更高的职责。
第二种人，其实是具备“业务模型”做增长能力的人。
基于业务模型，我为多家互联网大厂带去了高速的增长，且有跨界到不同行业的成功案例：
工作内容简介：广告策略产品经理、电商广告行业负责人、物流增长负责人。
我工作前2年属于被动执行者，直到主动请教产品总监y总学到了业务模型，并在y总的指导下不断应用到真实的业务中，逐渐独当一面，帮助业务高速的增长。后来到另一家公司主导孵化出一个高增长项目，又主动跨界到不同行业再次帮助业务高速增长。
在实际的操盘中，总结出其实每个业务都有自己的“业务模型”，或者通俗点说，就是一个“公式”，这个公式包含了影响业务的各个维度。例子：
业务目标=A*B：
业务模型有3个基本原则：
无论这个业务下的用户是什么需求，做的工作其实都在这个业务模型中。换句话说，优化业务模型中的某个链路环节，也就是在解决用户的某个需求了。
在实际的工作中，用户的需求各种各样，哪个才是最大的增长点？业务模型可以优化的点太多了，哪个才能创造最大的价值？
别着急，继续往下看。
对于一个商业公司而言，利润=收益-成本。
产生收益的原因，一定是为了某些人提供了某些价值，获得了对应的回报。
因此，收益=消费者的量级*消费者的付费。
公司是以盈利为目标，收益的大小，取决于“消费者量级”和“每个消费者”的花费，当然还需要考虑成本因素（成本不是本文的重点）。
为了便于看到共性，举2个不同业务的例子，便于举一反三：
对于大部分互联网公司，以“头条”为例，服务对象是用户，一般采用“广告”变现，从投放广告的“广告主”手里赚钱（其实最终还是用户购买广告主的服务，还是消费者买单）。
比如对于广告业务来说，业务模型如下：
比如预算实际消耗=投放目标出价*目标量级=流量*CPM。
投放目标=曝光->点击->转化，比如投放目标=转化（下单），对于OCPC广告而言，影响转化的核心链路漏斗为：
召回广告->粗排->精排->竞价成功率->曝光率->点击率->详情页浏览率->加购率->下单率。
仅是这条链路，就有很多可以优化的点，每个环节都可优化，比如广告的样式内容、详情页的样式内容、加购与下单的便捷度等，都影响最终的转化率，可以孵化出很多工具产品。
另外，我们会发现，广告主量级、广告主预算等，都是提升业务目标的一些方向，这些是否存在较大的增长点呢，要基于业务的现状去评估。
注意：广告需要考虑用户体验、风控反作弊等，不在这里详述。
对于物流公司，以菜鸟驿站为例，包裹是通过与“驿站老板”等合作最终送到用户手上的。
对于菜鸟驿站而言，收入来源于用户寄件等费用，做成的一个前提依然是，要拥有足够的“消费者”，量化的核心指标是“使用菜鸟驿站的包裹量”，作为菜鸟驿站的一个关键阶段性业务指标（仅为举例假设）。
比如：已获得驿站数=渠道*每个渠道获得驿站数。
包裹到达驿站的链路为：
寄件->揽件->…中转站->各大物流区域网点->快递员->驿站入库->驿站出库（用户取件）。
与驿站老板密切接触的渠道为：渠道=用户/快递员/驿站老板/各大物流区域网点/公司BD等。
这些渠道都可以接触到驿站老板，选择用什么渠道获取更多驿站，用什么利益点驱动渠道，驿站老板为什么要加入呢？
比如对于驿站老板而言，关注的是：是否可以获取利益（赚更多钱、获取更多包裹），是否可以降低操作成本（出入库）？
举一反三：通过上述两个案例，是否理解了业务模型的共性？其它业务都可以用类似的方法，找到自己的业务模型，你工作对应的业务模型是什么呢？
根据业务模型，可以得到3个核心指标（可以回到上方公式回顾）：
天花板：1、2，理论上可以无限接近1，但 3 受限于流量大小与变现效率。
如果 3 很高，那么就代表变现效率很高，那么 1、2 会是较大的增长点。
如果 3 很低，那么就代表变现效率不足，需要分析是流量不足、客户不匹配、还是匹配不精准等。
按照这个思路进行不断拆解，需要缜密的数据分析来支撑，当找到增长的方向后，还需要结合广告主当前的痛点，去设计增长实验。
以我实战的项目举例。
通过数据分析这几个核心指标，发现“广告渗透率”较低，并进一步分析渗透率低的客户类型，找到典型客户调研深挖，结合这部分客户的痛点设计一个解决方案，通过提升“渗透率”帮助客户提升量级，最终获得了6%+消耗的增长（是业务近2年增长最大的项目）。
以下2个核心指标，决定了包裹天花板。
天花板：1、2，很难接近1，需要根据市场具体情况设置合理的目标，受限于政策、竞争壁垒等影响。
如果发现还有大量未被覆盖的驿站，且存在大量包裹，那么这将是一个潜在大的增长点。
如果发现已经覆盖了大部分驿站，但包裹渗透率很低，那么提升「包裹渗透率」将是一大潜力增长点。
以我实战的项目举例。
通过数据分析上述指标，发现包裹渗透率较低，通过进一步的拆解分析，定位到渗透率最低的驿站类型，然后通过客户调研等手段找到「真正问题」，再设计有效的方案进行解决，得到验证后，自上而下推动调整合作方的KPI为“包裹渗透率”指标，快速规模化。
在业务增长困境逐步下跌的情况下，扭转了局面，为业务带来30+%的增长，这是我跨界到新业务3个月左右的产出。
市面上存在很多只讲方法内容，不关心“实践落地”的服务。坦白讲，如果缺少足够的练习反省调整（一般需要几个月的时间），很快就会忘记或放弃，无法真正成长。
在实际操盘业务的过程中，确定这些核心指标并不是一件简单的事情。即使找到了增长的方向，但增长点具体在增长链路漏斗的哪个环节，怎么去确认，怎么去设计增长实验，且经常涉及到数据分析、客户调研、case分析等，需要根据实际的情况具体分析解决。
另外，每个人的情况与业务现状不同，真正的掌握并提升业务，需要几个月的时间。如果你想进一步了解，欢迎留言区交流。
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